martes, 10 de diciembre de 2013

Los nuevos medios de comunicación


Los medios de comunicación son instrumentos para desarrollar el proceso de trasmisión de información entre entidades en general y entre los seres humanos en particular y que se remontan en sus inicios más tempranos a la transformación profunda del lenguaje hablado hacia la escritura, la transmisión contenidos mediante sonido e imagen hasta la Internet en su actual desarrollo habiendo sufrido una particular transformación exponencial imparable en términos de formatos desde finales de los años 90 a la actualidad.

La tecnología de nuestro tiempo nos ofrece ahora nuevos medios y formatos para la comunicación (neo-mensajes de texto, neo-vídeo-programas, vídeo-juegos, seudo-códigos comunicativos y hasta artefactos de inteligencia artificial entre otros) cada vez más virtuales (el imperio de los sentidos en su máxima expresión), de respuesta más inmediata (las personas más frecuentemente se alteran y frustran ante la espera), altamente interactivos (usan la participación activa de la persona interactuando con ella en tiempo real) y con gran conectividad de difusión (redes sociales cada vez mas especializada) que trascienden al capital relacional del sujeto que las define en un escenario de alta velocidad y reinado multimedia en línea a través de la nueva Internet que domina nuestro mundo actual.

Pero la transformación es más compleja de lo que parece, pues está diseñada desde su concepción (voluntaria o no) para ser aprendida casi intuitivamente por los nuevos nativos digitales (principalmente los niños y jóvenes) mientras que los migrantes digitales (los adultos) como el suscrito deberemos hacer grandes esfuerzos por aprenderla e internalizarla o morir en el intento para comprender y enfrentar nuestra nueva realidad.

En ese contexto es claro que no podemos ganar la guerra contra los nuevos medios de comunicación que inundan el horizonte de nuestras actuales vidas ni tampoco podemos aferrarnos al pasado por más melancolía sobre lo clásico que queramos mostrar, por más anhelo del rescate de la buena escritura y la lectura que añoremos y por mas recuerdo de como la comunicación clásica funcionaba en el pasado. El problema no son los nuevos medios de comunicación, el problema de fondo son los contenidos.

Es nuestra responsabilidad hacer algo al respecto y por lo que veo solo nos queda esmerarnos por insertar masivamente contenidos de alto valor en los nuevos medios de comunicación, contenidos que puedan incluir valores, contenidos que enseñen, contenidos que transmitan experiencia y conocimiento, contenidos que reflejen nuestros más valiosos activos sociales, culturales e intelectuales, contenidos con aporte social, cultural y científico donde sea posible en los nuevos formatos que los actuales medios de comunicación nos ofrecen. Ese es el verdadero reto que nos debe comprometer hacia el futuro por el bien de las futuras generaciones.


DSc Max Schwarz - mschwarz@bygsac.com

viernes, 6 de diciembre de 2013

El valor agregado de los servicios públicos


Los servicios públicos son aquellos servicios operados por el Estado en cualquiera de sus niveles (Central, Regional, Municipal o Local) que se desarrollan para generar rentabilidad y valor agregado social en beneficio de los habitantes de un país. En esta definición es complejo comprender lo que verdaderamente se entiende por valor agregado social o expresamente por rentabilidad social. Es decir, ¿Cuál es el valor del servicio para el usuario?, ¿Cuáles son los beneficios que el servicio ofrece?, ¿Cómo se adquiere mayor impacto y beneficio positivo para los ciudadanos? etc. En un contexto tan exigente como el actual, las respuestas parecen estar cada vez más profundamente relacionadas y vinculadas con una correcta comprensión del objeto del servicio y en particular con su específico diseño de detalle.

Sin embargo en la realidad no conceptual, en la cruda realidad que describe la experiencia del usuario, es curioso como consistentemente cuando se revisa la mayoría de los servicios públicos actualmente activos, estos ni siquiera tienen un diseño originalmente conceptuado para agregar valor, ni siquiera cuentan con criterios de diseño que podamos revisar y su operación depende más de la larga  evolución histórica con la que actúan desde sus inicios de operación combinada con las mejoras en mayor o menor grado mejor intencionadas para lograr desarrollarlos con el menor ruido y la mayor capitalización política posible del gobierno de turno en cualquiera de sus respectivas escalas. Lo que ocurre con la mayoría de los servicios públicos es un verdadero drama que resta competitividad y que requiere ser superado a la brevedad para alcanzar el desarrollo y bienestar general. Es más, en aquellos servicios que han sido tercerizados por el Estado con operadores privados especializados puede notarse que las bases de los concursos que originaron la respectiva tercerización no contemplan especificaciones respecto a los criterios de diseño y parámetros del servicio con los cuales se requiere operar para agregar valor, solo son un vestido legal de especificaciones. Solo hay vagas y difusas alusiones a dar un buen servicio o un adecuado nivel de servicio sin especificar como se mide “buen” o “apropiado” con la debida claridad.

La falta de definición de especificaciones de la mayoría de los servicios públicos representa un problema y a la vez una oportunidad para rediseñarlos de la manera apropiada y solo luego del rediseño se puede construir mejoras sobre la base de los procesos que  las sustentan. El problema de fondo no solamente radica en la falta de criterios de diseño para su operación (entregables, eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, confiabilidad, disponibilidad y rentabilidad) sino también en la ausencia de criterios de diseño para medir la satisfacción del cliente respecto del servicio ofrecido con técnicas más confiables que la simple aplicación de encuestas que muchas veces no enfocan lo que realmente el cliente percibe en términos de satisfacción respecto del servicio público desarrollado.    

Para superar eso es necesario que el diseño de un servicio público identifique tempranamente al usuario beneficiario con el mayor detalle de especificación posible para desarrollar procesos robustos que permitan brindarle soluciones apropiadas desarrollando el servicio bajo parámetros especificados en términos concretos de eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, confiabilidad y disponibilidad con alto grado de satisfacción para el cliente final.

La eficiencia del servicio debe estar enfocada en términos de tiempos y costos para el usuario beneficiario final del servicio. La eficacia debe enfocarse hacia el logro de resultados concretos  para el usuario y el sistema como consecuencia de la experiencia del servicio. La efectividad como combinación segura de eficiencia y eficacia. La confiabilidad y la disponibilidad en términos de tiempos promedio entre fallas y tiempos de respuesta promedio para reparar las fallas que puedan surgir en los procesos y en los entregables y finalmente la productividad debe enfocarse a obtener la mayor cantidad de prestaciones para los recursos asignados al desarrollo del servicio dentro de las restricciones que su diseño permita.

El desarrollo de servicios públicos socialmente rentables con valor agregado para el usuario final constituye un componente contribuyente de la competitividad de las naciones, simplifica los trámites, reduce los procesos, reduce los tiempos, mejora el desempeño en la administración pública, reduce los costos y genera beneficios en un contexto donde los ciudadanos puedan ver reflejado el resultado de sus tributos y contribuciones al fisco en verdaderos productos y servicios concretos en su beneficio directo.

DSc. Max Schwarz   mschwarz@bygsac.com 

miércoles, 29 de mayo de 2013

La influencia de la política en las decisiones técnicas del sistema público


Es increible lo que puede hacer la influencia política en las decisiones técnicas del sistema público. Es evidente que para tomar decisiones técnicas se debe recurrir a una base informada y confiable de alternativas factibles sobre las cuales sea posible tomar una decisión. Sin embargo negar que la política tenga un peso específico diferenciado o ignorar la influencia que la politica puede tener es como intentar cubrir el sol con un dedo o intentar negar una realidad inobjetable.
La política y su influencia tienen un peso específico que influencia en mayor o menor grado la mayoría de las decisiones técnicas que puedan tomarse en el sector público y en ese contexto es necesario obtener los consensos necesarios para que las mejores opciones técnicamente disponibles sean elegibles por los grupos de influencia política de mayor representatividad y peso específico en las decisiones finales que toma el aparato estatal.

La esfera política requiere especial cuidado para alinear intereses entre los actores involucrados de manera que pueda procurarse la mayor efectividad posible del sistema público estatal. Esto supone que los interéses políticos deberían estar alineados con los interéses supremos de desarrollo y bienestar para todos. Pero eso no necesariamente es cierto, más aún en la mayoria de los casos es todo lo contrario y más bien los intrereses políticos normalmente responden a grupos socioeconómicos de interés particular que actúan como  grupos de presión modificando el escenario para la toma de decisiones. Esta realidad debe ser superada aspirando a una maduración de la clase politica (una esperada maduración que los optimistas esperamos se convierta en realidad) de manera tal que se pueda esperar unun mayor alineamiento con el esfuerzo de personas calificadas y experimentadas siendo asertivos para la conciliación que permita lograr los acuerdos necesarios entre los distintos gruipos de interés que motivan las diversas presiones políticas que se presentan.

El contexto de desarrollo es tal que existen realmente muy pocas oportunidades de combinar exitosamente una eventual bonanza económica con proyectos interesantes y con recursos humanos competentes capaces de transformar la realidad en pro del beneficio común, el progreso y el desarrollo. Cuando la combinación es factible y se logra consolidar es cuando se requiere hacer las grandes y profundas inversiones de tipo estructural que producen la transformación y que estan vínculadas a dotar de infraestructura básica para la competitividad las cuales se traducen en:
  • Tecnología para el aprovechamiento de recursos y comunicaciones para el desarrollo
  • Infraestructura directa para la competitividad con puertos, aeropuertos, carreteras electrificación, agua, desague, energía y polos de desarrollo articulados
  • Conocimiento para liderar efectivamente la mejora de la calidad y el contenido educativo como factor fundamental de la transformación humana
  • Ciencia, tecnología e innovación para generar la base de la gestión del conocimiemnto, el aprendizaje y el cambio que se requiere para la competitividad.
  • Puesta en valor de la cultura y la marca país como base de valor agregado exportable sobre la base del orgullo nacional local.
Como podemos apreciar la política como la conocemos mantiene siempre una fuerte dosis de influencia en las decisiones técnicas del sistema público y aunque a veces esto es frustrante, no significa que todo esté perdido pues esa es justamente una oportunidad que no podemos desperdiciar y debemos aprovechar para articular de manera razonable un alineamiento asertivo en la esperanza que los interéses y el esfuerzo político sintonicen coherentemente con la necesidad de desarrollo, bienestar y progreso que todos merecemos.   

viernes, 24 de mayo de 2013

Verificación vs Validación

Cuando se revisan sistemas de gestión es bastante común encontrar confusión entre los términos y el uso de verificación y validación como instrumentos de gestión. Este breve artículo intenta reducir las diferencias semánticas y acercar una explicación más clara de la naturaleza de cada una de ellas. Para ello haremos una breve definición práctica:  
La verificación es un mecanismo de comprobación para segurar la conformidad de los requisitos del producto o servicio con respecto a su diseño y desarrollo antes de su entrega al cliente y lógicamente mientras están bajo el alcance de nuestras operaciones. Los procesos son sometidos a verificación para determinar la conformidad del producto o servicio que va a ser entregado al cliente
La validación es un mecanismo de comprobación para asegurar que el producto o servicio satisface los requisitos para los cuales fue diseñado y es conforme respecto a su aplicación de diseño o uso previsto que solo puede realizarse después que se ha completado el producto o servicio.  

En la organización y en la industria suele haber mucha confusión con respecto a los términos verificación y validación pues ambos parecen ser similares por su naturaleza como mecanismos de comprobación pero la realidad es que son a la vez muy diferentes en cuanto al objetivo de la comprobación y también en cuanto al momento en que pueden ser comprobados para asegurar conformidad.
La comparación es simple, por un lado tenemos que mientras en la validación lo que se busca es comprobar la adecuación al uso del producto o servicio, en la verificación en cambio lo que se busca es comprobar el cumplimiento de los requisitos del producto o servicio. De igual forma la verificación puede hacerse con los procesos en la propia organización y antes de su entrega al cliente mientras en la validación la comprobación solo puede hacerse después debe haber completado el producto o servicio. En ese contexto en la validación el papel del usuario o cliente es fundamental pues es el propio usuario o cliente quien valida la conformidad de uso del producto o servicio entregado por la organización. Las organizaciones hacen importantes esfuerzos por validar donde sea posible incluso antes de la entrega para asegurar esta conformidad de uso de manera correcta.
Tanto la verificación como la validación constituyen importantes esfuerzos de control para asegurar la conformidad en productos y servicios siendo parte integral de los sistemas de gestión en los cuales las personas calificadas conducen este esfuerzo hasta lograr mejoras significativas que reducen la variabilidad y proporcionan mayor efectividad en la gestión y en el consecuente desempeño generando como consecuencia una mayor calidad para los productos y servicios que van a los mercados.

viernes, 17 de mayo de 2013

Trasparencia y valores empresariales


Las condiciones cambiantes del mercado, los cambios en la manera de hacer negocio, la búsqueda de nuevos socios para relaciones de largo plazo, los nuevos escenarios de contexto, las nuevas reglas de gobierno corporativo, la experiencia empresarial con el cliente, la cultura de valores en la empresa y la ética personal y profesional de los colaboradores se combinan y coexisten en la necesidad global de una mayor transparencia y mejores controles al acceso a información privilegiada de los ejecutivos en las organizaciones empresariales.

A lo largo de la historia podemos recordar los grandes fraudes empresariales generados a partir de conductas anti-éticas que originaron etapas de amplia crisis económica y corporativa a nivel global donde algunos ejecutivos obtuvieron efímeramente astronómicos ingresos de corto plazo a partir de la información privilegiada de las compañías que administraron haciéndose ricos mientras sus corporaciones quebraban. Este proceso presenta como consecuencia el cierre de agencias, empresas y la persecución de ejecutivos para aplicarles sanciones civiles y penales algunas de las cuales aún están por resolverse a pesar del tiempo transcurrido.

Como se sabe, los ejecutivos de las empresas tienen acceso a información técnica interna de las mismas que el mercado no necesariamente conoce y que no es del dominio público en lo que se denomina “información privilegiada”, la misma que si es utilizada en forma incorrecta o malintencionada puede beneficiar directa o indirectamente a ciertos individuos o grupos de individuos en perjuicio de otros. Es por ello que se requiere que los ejecutivos de las organizaciones puedan actuar en forma ética y desempeñen sus actividades con la mayor transparencia posible.

La transparencia en el acceso y el buen uso de la información se vuelven críticos en la gestión tanto para mostrar los anuncios de mercado a nivel de posibles nuevos proyectos, cambios, modificaciones o logros alcanzados en la compañía, cuanto para proveer al regulador y al mercado de información correcta, veraz y verificable de manera efectiva. El proceso es simple, se requiere transparentar las cuentas con información contable auditada a disposición del público que lo requiera, comunicados de prensa y anuncios de mercado para inversionistas potenciales con el debido sustento y respaldo demostrable.

El problema de fondo sigue siendo un problema de valores. Los valores están cada vez más escasos y las reglas morales de dominio personal y profesional se ven cada vez más relajadas en los actuales ejecutivos. Es necesario un “shock de valores” que retome las raíces de la cultura del valor personal que logre formación profesional a partir de la formación personal y familiar de los nuevos ejecutivos ya que el trabajo como siempre empieza por casa. Solo buenas personas podrán dar origen a buenos profesionales con valores que puedan guiar la excelencia empresarial para lograr una mayor competitividad en las organizaciones.

miércoles, 15 de mayo de 2013

¿Cómo gerenciar el crecimiento empresarial?

 
El crecimiento de las organizaciones es difícil de gerenciar porque la receta no se encuentra en manuales ni libros. En realidad no existe una receta única pues cada organización tiene una distinta naturaleza y escala empresarial que la hace única y diferenciable en el mercado. El reto del crecimiento plantea superar una importante cantidad de restricciones para las cuales debemos estar convenientemente preparados y que podemos describir de la siguiente manera:

  • Restricciones comerciales y de mercado
  • Restricciones de diseño operacional
  • Restricciones tecnológicas
  • Restricciones de recursos humanos
  • Restricciones logísticas
  • Restricciones económicas y financieras
La primera restricción es de tipo comercial y de mercado ya que no todos los emplazamientos funcionan igual y los mercados tienen una naturaleza distinta con variantes y especialidades muy particulares a las cuales debemos adaptarnos. El mercado responde de maneras diversas tanto al producto como al servicio o a la experiencia del cliente dependiendo del contexto, la naturaleza cultural, la etapa del ciclo de vida de la oferta, el grado de conocimiento del cliente y las condiciones  en las cuales la oferta se propone para agregar valor. Superar esta restricción implica una fuerte dosis de conocimiento y aprendizaje hasta alcanzar el resultado deseado.

La segunda restricción es de diseño operacional, es decir. ¿Es el diseño del modelo de negocio u operación lo suficientemente flexible para ser replicado? ¿El método puede replicarse?, ¿Qué tanta flexibilidad tenemos para reproducir nuestros procesos? ¿La réplica puede funcionar correctamente en un nuevo contexto? Son algunas de las interrogantes que surgen para poder hacer crecer nuestras operaciones de manera correcta y sostenida.
La tercera restricción es de naturaleza tecnológica, es decir ¿podemos mantener y superar nuestros estándares de calidad y operación con la tecnología actualmente disponible? ¿La tecnología que tenemos es suficiente para sostener el crecimiento del negocio en los nuevos mercados, escenarios y contextos?. Estas interrogantes nos llevan a comprender mejor nuestra capacidad tecnológica haciéndonos conscientes de su potencial y limitaciones para el crecimiento.
La cuarta restricción es una de las más importantes porque como comprenderán el crecimiento de las organizaciones implica entrenar equipos altamente competitivos que puedan replicar el modelo de negocio en nuevos contextos, escenarios y mercados. Este proceso es uno de los más complejos y en los que menos se trabaja en las organizaciones. El reto consiste en crear cuadros organizacionales con potencial de crecimiento para replicar las operaciones actuales de la mano siempre de un líder experimentado en el equipo que pueda lograrlo. El problema más grande es quizá la enorme resistencia natural a enseñar que muchos de los especialistas tienen por temores internos o por problemas en el sistema de recursos humanos que no han logrado ser superados. Sin embargo la organización puede preveer la formación, capacitación y entrenamiento adecuados de recursos humanos a nivel estratégico, táctico y operativo para obtener la competencia profesional necesaria de manera que cuando el crecimiento es planeado se puede lograr configurar equipos de trabajo y cuadros organizacionales altamente calificados y competitivos para sostener el crecimiento del negocio sin mayores complicaciones.
La quinta restricción es de naturaleza logística ya que no todas las cadenas de suministro funcionan igual en todos los contextos y se requiere un aprendizaje para nivelarlas y llevarlas hacia un estándar que combine calidad, tiempo de ciclo, servicio, costo y precio de manera apropiada para sostener el crecimiento. Las restricciones logísticas implican la búsqueda de nuevos canales, redes de distribución, proveedores y socios con los cuales se debe establecer nuevas relaciones beneficiosas de largo plazo para sostener el crecimiento deseado.
Finalmente tenemos la clásica restricción económica-financiera para disponer a tiempo de recursos de capital que puedan financiar el crecimiento sea a partir de recursos propios con nuestra generación de caja o apalancamiento con crédito, emisión de deuda, venta de acciones u otros instrumentos que el mercado ofrece para financiar el crecimiento cuando se presenta la necesidad.

lunes, 13 de mayo de 2013

La fiebre provocada por el precio alto de los metales

Las compañías mineras son organizaciones que están diseñadas fundamentalmente para el control del costo de las operaciones puesto que el precio es siempre una variable no gestionable para las minas, dado que el precio de los metales queda normalmente definido por el mercado internacional dándose como consecuencia escenarios maravillosos de precios altos combinados con escenarios muy escalofriantes de bajos precios internacionales y caídas dramáticas del precio que logran originar las denominadas crisis de los metales en un comportamiento cíclico hasta hoy no previsible.
En ese contexto, es increíble como los altos precios de los metales hacen que los ejecutivos de las empresas mineras empiecen a sufrir mareo de abundancia aumentando exponencialmente los gastos, creciendo desmedidamente en las oficinas del corporativo e incrementando gerencias y subgerencias en la organización hasta el absurdo más completo con el uso de avionetas en vuelos privados, autos con choferes dedicados, largos viajes corporativos, costosas reuniones y grandes eventos muy alejados del negocio y de las operaciones que lo fundamentan.
El problema empieza cuando llegan el momento de enfrentar la dramática realidad (ese momento siempre llega porque como dice la frase: no hay lonche gratis),  entonces ocurre un sinceramiento en el precio de los metales y los precios llegan a su valor real de mercado empezando la crisis para las compañías mineras. En este momento de precio bajos es cuando se tiene que enfrentar la realidad, reducir el exceso y recortar el tamaño del equipo corporativo, incorporar políticas de austeridad, reducir el gasto y ajustar a la organización hasta alcanzar un tamaño saludable que le permita sobrevivir.
La crisis de los precios bajos de los metales también trae un consecuente freno en las nuevas inversiones o un retraso significativo de los proyectos en particular aplicables a aquellos que se encuentran en la etapa de proyecto e incluso en la etapa de ejecución pues la crisis retrasa los proyectos de manera casi inmediata. Los proyectos nuevos y las ampliaciones son postergadas, reprogramadas o simplemente canceladas.
La sobrevivencia en tiempos de crisis es una condición extrema no rutinaria que requiere que la organización cuente con gerentes con particular experiencia, conocimiento y personalidad para sobrellevar el cambio y asimilar asertivamente las transformaciones que lo acompañan.  La gerencia requiere contar con amplio conocimiento, firmeza y decisión para enfrentar el momento de la manera más inteligente manteniendo vivo el foco de valor en la organización. El papel del gerente es crucial y de su desempeño y el de su equipo, dependerá la manera como la organización atraviese la crisis y pueda convertirla en una verdadera oportunidad para la organización.
Es necesario estar convenientemente preparados para las condiciones cambiantes del mercado logrando articular una organización liviana que pueda hacer frente a la crisis y pueda superar los peores escenarios de precio bajo de los metales para sobrevivir en este mercado de manera satisfactoria.

miércoles, 1 de mayo de 2013

Condiciones para la innovación



La innovación solo será posible si logramos desarrollar de manera sostenida condiciones que la estimulen, promuevan, conecten y permitan su desarrollo en todos los niveles de la esfera personal, social y empresarial. La innovación requiere que la creatividad se ponga en acción para hacer cosas nuevas que puedan tener un impacto comercial o utilitario exitoso de amplio beneficio para todos.

Lograr la innovación va a implicar esfuerzos para los cuales no necesariamente estamos preparados. La pregunta que surge automáticamente es: ¿estamos realmente preparados para la innovación?. Lamentablemente la innovación no puede ser sostenida si solamente esperamos que se logre de milagro por un chispazo de abundancia intelectual aplicada o si esperamos  que de la nada aparezca una innovación radical producto de alguna genialidad particular como la historia nos muestra. Al contrario la innovación no aparece sino que debemos buscarla y ello requiere actitudes y competencias para las cuales no necesariamente estamos preparados.

Las personas piensan erróneamente que la innovación va a surgir de la nada, se presenta sola o es producto de algún evento genial de inspiración cuando alguien desarrolla algo que puede ser de utilidad. Nada más lejano de la realidad, pues la innovación se da casi siempre por un esfuerzo que combina un 99% de trabajo y 1 % de inspiración y genialidad que traduce en cambios concretos sobre la realidad el llamado chispazo intelectual. La historia nos demuestra que si queremos desarrollar innovación de manera sostenida requerimos trabajar en un sistema que sea capaz de producir innovación de manera articulada permanente y sostenida en el tiempo a partir de la adición de pequeños procesos de innovación incremental generando los espacios para lograr innovaciones radicales cuando las condiciones son propicias para su desarrollo. 
  
En ese contexto, si revisamos cómo funciona el proceso de innovación, descubriremos que la innovación tiene un motor principal y una poderosa razón de ser en la necesidad. Es exactamente la necesidad la que mueve a nuestra especie a hacer los cambios. Sin embargo es extraño como pretendemos que la persona que innova sea la misma que tiene la necesidad, la misma que se imagina el problema, la misma que idea la solución y la misma que intenta resolverla o desarrolla los mecanismos para superarla creando en el camino nuevos productos, nuevos servicios y nuevas experiencias. En el extremo del colmo incluso pretendemos que sea la misma que tenga la capacidad para comercializarla hasta alcanzar el denominado éxito comercial que califica si la innovación es o no valiosa para las partes interesadas. Pretendemos todo ello sin darnos cuenta que la clave es la conectividad y la conexión de equipos de personas que puedan aportar cada componente de manera que pueda articularse una nueva solución ante la presencia de un integrador competente que tenga la capacidad de combinar recursos para innovar.

Es difícil tener articulada la idea completa pues no hay una formula definida para la innovación. Incluso es discutible si existe un modelo para la innovación (los modelos del mercado suponen que la innovación es modelable como los modelos lineales Push de empuje de la tecnología, los modelos Pull de tracción de la demanda o los modelos combinados no lineales como el de Kline u otros más modernos, pero ¿realmente existe un modelo para innovar? O solo es una buena aproximación teórica que intenta reflejar la realidad en un modelo estudiable académicamente hablando) por lo que solo podemos lograr una aproximación concreta a lo necesario para lograrla. Este esfuerzo requiere lograr las condiciones que permitan y faciliten la innovación, a la vez de conectar a las personas apropiadas que combinen las características antes descritas (usuarios que tengan las necesidades, personas creativas para diseñar soluciones, técnicos que puedan implementarlas con fundamento y empresarios que puedan comercializarlas con éxito). Es una combinación virtuosa que exige un matrimonio necesario y urgente entre sociedad, universidad y empresa que aún no se logra consolidar en la práctica y que requiere de esfuerzos para desarrollarse de manera apropiada, efectiva, productiva y rentable con gran beneficio para todos.

  

lunes, 29 de abril de 2013

¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar?



La delegación de funciones, responsabilidades y autoridades es uno de los grandes problemas de la gerencia. Normalmente en las organizaciones la gerencia sufre mucho para poder delegar y siempre nos preguntamos ¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar? ¿Cuáles son las razones por las que delegar es tan difícil para los gerentes? En las próximas líneas intentaremos una aproximación cercana a la inquietud planteada.

Frente al rápido crecimiento empresarial, las condiciones cambiantes del mercado y el enorme volumen y nivel de detalle de las operaciones diarias es imposible pensar que un gerente pueda tener el manejo, operación y control del detalle operacional que se requiere para la gerencia. En ese contexto aprender a delegar funciones y autoridades se vuelve crítico y requiere de ciertas habilidades que no todo gerente logra desarrollar a lo largo de su aprendizaje profesional.

Existen poderosas razones para aprender a delegar en la organización entre las cuales podemos resaltar expresamente las siguientes:
· Delegar permite multiplicar las capacidades en las operaciones de la organización generando una mayor productividad y rentabilidad para el negocio.
·   Delegar genera un empoderamiento positivo en las personas competentes a las que se les da la oportunidad de probar sus mejores capacidades en la organización
·  Delegar permite distribuir los esfuerzos en la organización de manera que puedan lograrse mayores resultados mejorados superando las metas establecidas
· Delegar permite dar una señal de poder, capacidad y confianza a la organización y los equipos de trabajo que la componen.
· Delegar permite probar y descubrir talento profesional al interior de la organización generando cuadros de recurso humano y activo intelectual para el crecimiento del negocio en el mediano y largo plazo.

Sin embargo y a pesar de la existencia probada de serias y poderosas razones para delegar, también existe un conjunto de temores enraizados de manera marcada en la organización que frenan y limitan la delegación y responden a la pregunta original que se plantea en este artículo: ¿Por qué a la gerencia le cuesta tanto delegar?. La experiencia de casos revisados nos muestra la marcada existencia de las siguientes creencias principales que debemos superar:

· La gerencia piensa erróneamente que el personal con el que cuenta no tiene las calificaciones y competencias para gerenciar  la tarea encomendada correctamente
· La gerencia piensa erróneamente que nadie puede hacerlo con la misma calidad y resultados que los que se  pueden lograr si la gerencia lo hace directamente
·    La gerencia siente erróneamente que no confía en su equipo, no cree en el potencial de su personal ni en sus capacidades y por lo tanto al no haber confianza no puede delegar.
·   La gerencia teme erróneamente que sus colaboradores puedan hundirla, opacarla o frenarla en su intento de desarrollar una gestión exitosa.

Los temores mostrados son difíciles de superar y requieren un grado de madurez organizacional para que la gerencia pueda superarlos de manera correcta. En la medida que los temores existentes superen a los beneficios que se obtengan en la delegación será muy difícil que la gerencia logre delegar. Es por eso muy importante desarrollar habilidades para vencer estos temores y controlarlos de manera que podamos armar un equipo confiable y poder delegar exitosamente para alcanzar mejores resultados en la organización. Un tema importante para reflexionar. 

miércoles, 24 de abril de 2013

Licencias y permisos generales para operar una mina


Las licencias y permisos necesarios para operar las minas dependen directamente de la etapa en el cual se encuentre el proyecto minero y del tamaño del mismo ya que normalmente las licencias están claramente diferenciadas entre las necesarias para la pequeña minería y las que se requieren para la mediana y gran minería debido a su magnitud y escala de equivalencia. Es claro que en un primer momento se requerirá obtener licencias exploratorias, luego se requerirá autorizaciones para la construcción y posteriormente autorizaciones para la operación que funcionaran en tanto se mantenga la producción minera y finalmente autorizaciones de cierre que deben ser gestionadas por la organización para cumplir con todos los requisitos legales y regulatorios aplicables al proyecto en el marco sectorial en el cual se desenvuelve.

Las licencias y permisos constituyen la actividad y secuencia de tareas más larga a programarse en cualquier proyecto minero no solo por la demora y el nivel de detalle necesario para construir los estudios que puedan sustentar la licencia respectiva sino también por el tiempo de aprobación de los respectivos permisos por parte del regulador. En ese contexto las principales licencias y permisos a tener en cuenta en toda actividad minera son básicamente las denominadas licencias sociales, ambientales, técnicas u operacionales y corporativas. En la actualidad contextual de la relación con las partes interesadas es claro que las primeras marcan la factibilidad de las segundas, es decir las licencias sociales y  ambientales son las que definen si el proyecto puede o no continuarse hacia el futuro.

Las licencias sociales son aquellas que se derivan de la relación existente entre la compañía minera y el entorno social en el que opera, en ese contexto es necesario tener en cuenta a las partes interesadas del área de influencia directa e indirecta del proyecto minero lo cual incluye principalmente los siguientes:
·         Convenio de Usufructo
·         Contrato-Autorización de uso de propiedad superficial
·         Acuerdo Comunal de Exploraciones
·         Estudio de Impacto Social
·         Acuerdo de Construcción con las Comunidades
·         Acuerdo de Operación con las Comunidades
·         Convenio de Desarrollo Comunal

Las licencias ambientales son las que se derivan de los impactos del proyecto sobre la línea base del medio ambiente donde van a ser desarrollados previa aprobación de la autoridad regulatoria que engloba al proyecto minero, lo cual incluye principalmente las siguientes:
·         Licencia Ambiental de Exploraciones
·         Estudio de Línea de Base Ambiental del proyecto (ELB)
·         Estudio de Impacto Ambiental de Operación Minera (EIA)
·         Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA)
·         Licencia de Uso de Aguas domésticas e industriales
·         Estudio de Impacto Ambiental de actividades eléctricas
·         Autorización de Cierre Ambiental con aprobación de Plan de Cierre

Las denominadas licencias técnicas u operacionales son las que se derivan de las necesidades operativas de los procesos que deben ser desarrollados en la operación minera proyectada desde los estudios de ingeniería más tempranos que logren definirse sobre el proyecto a nivel de pre-factibilidad, factibilidad e ingeniería de detalle. Estas licencias son principalmente las siguientes:
·         Autorización de perforaciones para exploración minera
·         Autorización de construcción de mina y planta
·         Autorización de construcción de polvorín de explosivos
·         Autorización de consumidor directo para combustibles
·         Autorización de generación eléctrica
·         Autorización de Concesión de Beneficio
·         Certificado de Operación Minera (COM)

Finalmente tenemos las denominadas licencias corporativas que son las que se derivan principalmente de la necesidad de cumplir regulatoriamente con los principales códigos estandarizados de la industria a las cuales la organización voluntariamente se suscribe. Estas licencias son principalmente certificaciones de cumplimiento del Código del Cianuro, certificaciones de calidad (ISO 9001), Certificaciones Ambientales (ISO 14001), Certificaciones de Laboratorio (ISO 17025), Certificaciones de Seguridad de la Información (ISO 27001) y Certificaciones de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001, NOSA 5 estrellas, DUPONT, etc.) y homologaciones de proveedores que se necesitan en tanto la empresa corporativa lo requiera como parte de la política corporativa a implementarse en la organización. 

lunes, 22 de abril de 2013

¿Cuánto hemos evolucionado como especie humana?


Nuestro planeta existe hace unos 4500 millones de años y es solo un cuerpo pequeño de materia oscura (no tiene luz por no ser estrella y por lo tanto solo refleja la luz del Sol) moviéndose alrededor de un pequeño sistema solar de estrella única (lo cual es poco típico pues la mayoría de las estrellas son normalmente dobles, triples o cuádruples), sistema que se sitúa a 30 mil años luz (distancia recorrida por la luz durante un año a una velocidad de 300 mil kilómetros por segundo) del centro de una galaxia denominada Vía Láctea  que además es una de las casi 30 galaxias que corresponden a lo que denominamos el Grupo Local que es parte del supercúmulo de Virgo que es uno de los miles de millones de cúmulos que podemos encontrar solo en el centro de lo que denominamos el universo observable.

Nuestra Tierra con sus 4500 millones de años de edad apenas alberga vida desde hace solo 3500 millones de años cuando aparecen las primeras Bacterias (Reino Eubacteria) y casi por la misma data, las Archaeas (Reino Archaea) ambas tanto bacterias como archaeas tienen células denominadas procariotas por ser carentes de núcleo celular. Luego la evolución desarrolla células con núcleo denominadas células eucariotas y aparecen los protistas (Reino Protista que incluye protozoarios y algas) y posteriormente los hongos (Reino Fungi), los vegetales (Reino Plantae) y los animales (Reino Animalia). Pero hay una distancia enorme hasta la llegada de nuestra especie en su paso por el planeta Tierra.

Hace apenas 4 millones de años encontramos al primer antecesor de lo que podríamos denominar nuestra especie y es el Australopithecus Aferensis que a pesar de tener un cerebro de apenas 0.5lt (el cerebro humano actual tiene un volumen de 1.5lt) fue capaz de hacer algo extraordinario y sorprendente que lo diferencia del resto de las especies en el planeta, el Aferensis fue capaz de parase sobre dos pies y por lo tanto erguirse lo cual le dio una precepción y visión distinta para desenvolverse en el hostil medio ambiente de entonces. Sin embargo el Aferensis no es exactamente el antecesor del actual humano como lo conocemos. Hace 1.8 millones de años aparece sobre la Tierra el Homo Erectus que es una especie con un cerebro de apenas 1lt aun pequeño pero muy interesante pues es la primera especie que usa herramientas como las conocemos. Para crear herramientas se requiere gran habilidad y con ellas al cortarlas se produjo chispa y descubrió el fuego para dominarlo, lo cual representa un gran paso en el camino de la evolución pues el fuego le permitió defenderse de los animales peligrosos y cocinar sus alimentos tanto como protegerse del frio. Pero el Erectus no es tampoco el antecesor de lo que podríamos llamar el actual humano.

Hace tan solo 200 mil años aparece sobre la Tierra el primer antecesor real del humano que hoy conocemos. Era el Homo Sapiens con un cerebro de mayor volumen que el de sus antecesores y tuvo que soportar un cataclismo que casi lo lleva a la extinción hace unos 60 mil años cambiando el clima y en ambiente de todo el planeta sobreviviendo apenas unos 1500 a 2000 individuos que ante la necesidad para sobrevivir hicieron algo realmente extraordinario y asombroso: desarrollaron la capacidad de comunicarse por medio del lenguaje. La aparición del lenguaje marca la historia de toda la humanidad y los casi 7500 millones de seres humanos actuales (año 2013) descendemos de estos 1500 iniciales que sobrevivieron al cataclismo sucedido hace 60 mil años en el planeta. La pregunta sigue siendo si realmente hemos evolucionado desde entonces.

Es decir realmente no ha habido cambios significativos en lo físico, seguimos pareciéndonos al hombre de hace 20000 o 35000 años que llego a América pero es evidente que la tecnología si cambió y en forma exponencial, la esperanza de vida ha aumentado en tanto hemos logrado dominar la mayoría de las enfermedades, inventamos la penicilina y nuestra historia sanitaria fue revolucionada en todo el planeta, tenemos las primeras máquinas apenas desde 1790 y autos desde 1865, teléfonos desde 1861 pero telefonía celular apenas desde 1987, televisión desde 1923 y transistores desde 1947, llegamos a la Luna en 1969 y hemos descifrado las claves del genoma humano recién desde el 2001. Hemos logrado transformar células comunes en células madre recién a partir del año 2012. El salto parece espectacular para una especie que apenas ha vivido una coma de tiempo en el planeta Tierra (los dinosaurios con toda su existencia extintos hace 75 millones de años fueron la única especie grande que pudo darle una vuelta completa a la Vía Láctea junto con el Sistema Solar, los humanos apenas si llegamos a dar un octavo de vuelta)  pero la pregunta sigue siendo válida. ¿Hemos realmente evolucionado?, ¿el humano ha evolucionado o solo es un espejismo tecnológico que creemos tener? Algo para reflexionar en su debido contexto.

viernes, 19 de abril de 2013

Seguridad Contra-Incendios


La seguridad Contra-Incendios constituye una actividad altamente especializada que requiere una fuerte dosis de planeamiento técnico de ingeniería de seguridad combinada con el uso de recurso humano altamente calificado, entrenado y experimentado que ha sido evaluado física, psicológica y técnicamente para manejar y tomar acción bajo condiciones extremas de emergencia con fuego que puedan presentarse.

Como sabemos, un incendio se produce cuando se combinan los distintos componentes del fuego para generar una reacción en cadena a partir de la combinación apropiada entre un material inflamable o combustible, el calor y la presencia del oxígeno. Estos componentes del fuego son los que producen una secuencia de reacciones químicas de oxidación-reducción que consecuentemente liberan calor y luz, sosteniendo su actividad mediante la reacción continua de los componentes en tanto se mantengan presentes y no se agoten.

El primer componente es el calor, el mismo que es una función directa de la temperatura, a mayor temperatura mayor calor y viceversa en una relación directamente proporcional que puede volverse peligrosa en tanto se exponga a ambientes con altos contenido de humedad. Como sabemos en ambientes con altas humedades relativas se generan condiciones altamente peligrosas frente a las temperaturas altas y en oposición los ambientes son más seguros frente a las bajas temperaturas en condiciones de baja humedad relativa. El calor puede originarse por diversas fuentes que van desde materiales calientes que generan simpatía hasta la acción solar con la presencia de arcos y chispas furtivas que  puedan iniciarlo.

La transmisión de calor puede darse por convencionalmente conducción, convección o radiación. La Conducción se presenta por contacto directo entre dos cuerpos donde el calor se transmite siempre de la parte más caliente a la más fría cumpliendo perfectamente con las leyes de la termodinámica. La Convección en cambio es la transferencia de calor a través del flujo y circulación del aire del ambiente que permite transferir el calor calentando los objetos en su camino. Finalmente tenemos el tema de la transmisión de calor por radiación que se da cuando el calor se transmite a través de ondas electromagnéticas.

El segundo componente es el material inflamable o combustible que sustenta activamente el fuego (la diferencia entre inflamable y combustible se encuentra en la temperatura a partir de la cual empiezan  a desprender vapores siendo inflamables si inician el desprendimiento de vapores a temperaturas menores a 38 grados centígrados y combustibles en el caso contrario). El material inflamable o combustible es la fuente de alimentación para la reacción en cadena y requieren ser revisados periódicamente para prevenir la ocurrencia de un incendio o cualquier evento de trascendencia para la seguridad humana y de las instalaciones.

El tercer componente es el oxígeno que normalmente es tomado del aire del ambiente donde se produce el incendio, aire que en condiciones normales y a nivel del mar contiene cerca de 21% de oxígeno, sin embargo para encender fuego se requiere aire con apenas 16% de oxígeno para sostener una reacción que genera fuego. Incluso algunos materiales contienen almacenado el oxígeno suficiente para generar la reacción y producir fuego con su propia composición interna. Finalmente el cuarto componente es la reacción en cadena misma que requiere la presencia de los componentes anteriores para desarrollarse y que cierra la interacción entre los componentes a través de la reacción química que se genera para sostenerla.

Existen básicamente cuatro (04) tipos de fuego clasificados internacionalmente de acuerdo a la naturaleza del material que proporciona el sustento del fuego y que se conocen como fuegos del tipo A, B, C o D. Los fuegos del tipo A están reservados para identificar aquellos fuegos cuyo material es básicamente combustibles sólidos que producen brasas, como el papel, cartón, maderas. Por su lado los fuegos del tipo B son los que se producen a partir de materiales combustibles líquidos como grasas, combustibles, aceites y otros similares. De igual forma los fuegos tipo C corresponden a contingencias con materiales eléctricos energizados como tableros eléctricos, motores, equipos eléctricos, etc. Finalmente se encuentran los fuegos tipo D que corresponden a los fuegos con materiales metálicos, metales y aleaciones.

De igual forma existen básicamente cuatro (04) métodos de extinción de fuego conocidos como sofocación, enfriamiento, remoción e inhibición. La sofocación se produce cuando se corta el oxígeno desestabilizando la reacción con la perdida de uno de sus componentes ante lo cual el fuego se extingue. El enfriamiento en cambio es un método para reducir la temperatura controlando el calor con lo cual ante la ausencia de calor el fuego se extingue. La remoción es el método que consiste en retirar el componente combustible o inflamable que controla el incendio, el cual, ante la ausencia del mismo se corta la reacción y por lo tanto, el fuego se extingue. Finalmente encontramos la inhibición que es el método que ataca y corta directamente la reacción química utilizando algún agente o bajo un medio o condición determinada evitando la reacción que produce el fuego que intentamos mantener bajo control.

En fin, esta es solo una síntesis de los principales temas en relación a la seguridad contra-incendios que debemos conocer como ingenieros para valorar el trabajo especializado que las brigadas deben resolver y con la cual tenemos la obligación de contribuir en la medida de nuestras capacidades, posibilidades y mandato apropiados en la organización.

miércoles, 17 de abril de 2013

Ingeniería de Servicios


La Ingeniería de Servicios es la disciplina de la Ingeniería que estudia el diseño, desarrollo, implementación, control, gestión y mejora de los Servicios que surgen como resultado de los procesos para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes frente a las condiciones cambiantes del mercado en el contexto en el cual se desenvuelven.

La Ingeniería de Servicios hace uso de las principales técnicas y herramientas de la Ingeniería Industrial aplicadas directamente a los Servicios incluyendo la estimación cualitativa y cuantitativa de la demanda con el uso pronósticos basados en series de tiempo, técnicas de regresión y hasta técnicas de inteligencia artificial como las redes neuronales, así como la programación maestra de Servucción (Producción de Servicios) para la determinación de la capacidad, el cálculo de capacidades disponibles para comprometer y las técnicas de decisión en función a la capacidad combinada de utilización de factores humanos y tecnológicos en la concepción diseño, desarrollo y ejecución de los servicios en el mercado.

La Ingeniería de Servicios contempla además el estudio detallado del ciclo de vida de los servicios para diseñar y controlar procesos específicos en cada etapa del ciclo de vida del mismo a la vez de establecer los Mapas del Corredor del Cliente donde pueden  planear y desarrollarse controladamente todos los espacios y momentos donde los procesos que generan el servicio toman contacto con el cliente mientras se desarrollan generando una experiencia real denominada Experiencia del Cliente que puede ser diseñada, revisada y mejorada para generar la mayor satisfacción posible. Recordemos que la mayor cantidad de innovaciones actuales no provienen precisamente de productos o servicios sino más bien de nuevos cambios y transformaciones reales en la experiencia del Cliente. (Ver http://max-schwarz.blogspot.com/2013/04/como-mejorar-la-experiencia-del-cliente.html )

La Ingeniería de Servicios estudia y desarrolla la estructura más confiable y efectiva de combinación proporcional entre el componente humano y tecnológico que se requiere aplicar a los servicios para obtener la mayor satisfacción posible y generar una valiosa  experiencia para el Cliente. En ese contexto es importante entender que actualmente existe una aceleración en el cambio tecnológico que está produciendo una tendencia de reducción en el componente humano dentro del proceso que genera el servicio para dar paso a la automatización en toda su extensión. Este proceso de automatización no busca reducir el componente humano hasta desaparecerlo, por el contrario busca reemplazarlo en las labores operativas del proceso de servicio de manera que puedan reducirse los riesgos, minimizarse los costos, estandarizar la calidad del servicio entregado al cliente. Esto deja como consecuencia una nueva y profunda reinvención del papel del componente humano en el servicio con mayor espacio para la creatividad e innovación en particular en la etapa de la entrega al cliente o en el seguimiento personalizado que el cliente requiere para percibir sobre sus expectativas una mayor calidad de servicio.

La Ingeniería de Servicios también se enfoca hacia el estudio de la satisfacción del cliente desarrollando mecanismos y herramientas específicas que permiten medir y mejorar la satisfacción como resultado de valorar las diferencias entre las expectativas y las percepciones que tanto el cliente como los proveedores y los gerentes mantienen durante el proceso que origina los servicios hasta su entrega. Ver ( http://max-schwarz.blogspot.com/2013/03/como-medir-la-calidad-de-los-servicios.html ) Actualmente la Ingeniería de Servicios opera bajo el enfoque de procesos en el marco de los nuevos  sistemas de gestión de servicios combinando técnicas de diseño de ingeniería con procesos de mejora para lograr establecer indicadores clave que puedan reflejar la calidad del servicio ofrecido.

Finalmente debemos indicar que la Ingeniería de Servicios también contempla el diseño y desarrollo de sistemas CRM (Customer Relationship Management) y CEM (Customer Experience Management) donde sea aplicable para lograr los resultados deseados. El beneficio es aplicable directamente al Cliente incrementando los márgenes y reduciendo los costos para generar valor en el servicio de manera que pueda construirse una marca de servicio renovada y fortalecida con una sólida relación de largo plazo hacia el cliente que facilite la mejora continua en toda su extensión.

lunes, 15 de abril de 2013

La importancia de Reporte diario



Cada vez encuentro con mayor sorpresa que se va extinguiendo la cultura del reporte diario en las organizaciones.  A las personas les cuesta y les parece innecesario reportar diariamente, solo quieren hacerlo mensualmente o semanalmente o solo cuando les sea solicitado justo cuando las oportunidades de detectar desviaciones están ya absolutamente perdidas. Recordemos que reportar como mínimo diariamente es una necesidad para poder obtener datos primarios sobre los cuales podamos elaborar información sobre la base de la cual podamos gestionar. La ausencia de datos  es como la oscuridad y el vacío que no permiten tomar decisiones informadas y no permiten avanzar seguros con la certeza o incertidumbre que el caso requiere.

El reporte diario no representa un trabajo adicional y debe ser parte de las funciones y responsabilidades regulares de cada puesto de trabajo en la organización en la medida lógicamente de su jerarquía y alcance en el proceso organizacional que se desarrolla. En ese contexto el reporte de datos no tiene porqué representar un problema mayor. Es impresionante la manera como las organizaciones gastan importantes cantidades de recursos (tiempo y dinero) en construir datos y elaborar información a partir de ellos siendo realmente muy pocos los datos transformados en información que realmente sirven para la toma de decisiones en la organización. Si un dato o información procesada a partir de este no sirve para la toma de decisiones o no sirve para cumplir algún requisito legal o exigencia contractual o regulatoria, entonces ese dato es caro, retrasa el tiempo, cuesta y no sirve ni agrega valor a la organización empresarial y por lo tanto requiere su eliminación o transformación tan pronto como sea posible.

El reporte diario es el que permite hacer el seguimiento de las distintas variables que componen los procesos industriales y del negocio para compararlos a nivel de indicadores con las metas planteadas para la organización. Desde luego, algunos indicadores podrán reflejarse diariamente para la toma de decisiones, otros requerirán ser visualizados semanal, mensual, trimestral o incluso anualmente sin embargo su construcción es siempre una métrica agregada que debe surgir automáticamente de la acumulación agregada de los reportes diarios sea como promedio o como suma acumulativa y no a partir de construcción de reportes de las áreas que son acumulados y emitidos esporádicamente dando lugar a espacios de manipulación o exponiéndose al riesgo de ser alterados por descuido, imprudencia o en algunos casos negligencia durante su construcción.

Los reportes diarios generan una cultura de control que cierra diariamente el control operacional al momento del corte de operaciones para reporte con un alto impacto en la toma de decisiones y constituye una filosofía que debe cultivarse, estimularse y mantenerse para mejorar el esfuerzo de control en la organización. La cultura de reportes requiere cuando la organización es grande y compleja desde luego el desarrollo de sistemas informáticos de soporte que permitan a los colaboradores reportar de una manera confiable y segura de forma que las labores terminen con un reporte efectivo para la toma de decisiones en la organización.