miércoles, 29 de mayo de 2013

La influencia de la política en las decisiones técnicas del sistema público


Es increible lo que puede hacer la influencia política en las decisiones técnicas del sistema público. Es evidente que para tomar decisiones técnicas se debe recurrir a una base informada y confiable de alternativas factibles sobre las cuales sea posible tomar una decisión. Sin embargo negar que la política tenga un peso específico diferenciado o ignorar la influencia que la politica puede tener es como intentar cubrir el sol con un dedo o intentar negar una realidad inobjetable.
La política y su influencia tienen un peso específico que influencia en mayor o menor grado la mayoría de las decisiones técnicas que puedan tomarse en el sector público y en ese contexto es necesario obtener los consensos necesarios para que las mejores opciones técnicamente disponibles sean elegibles por los grupos de influencia política de mayor representatividad y peso específico en las decisiones finales que toma el aparato estatal.

La esfera política requiere especial cuidado para alinear intereses entre los actores involucrados de manera que pueda procurarse la mayor efectividad posible del sistema público estatal. Esto supone que los interéses políticos deberían estar alineados con los interéses supremos de desarrollo y bienestar para todos. Pero eso no necesariamente es cierto, más aún en la mayoria de los casos es todo lo contrario y más bien los intrereses políticos normalmente responden a grupos socioeconómicos de interés particular que actúan como  grupos de presión modificando el escenario para la toma de decisiones. Esta realidad debe ser superada aspirando a una maduración de la clase politica (una esperada maduración que los optimistas esperamos se convierta en realidad) de manera tal que se pueda esperar unun mayor alineamiento con el esfuerzo de personas calificadas y experimentadas siendo asertivos para la conciliación que permita lograr los acuerdos necesarios entre los distintos gruipos de interés que motivan las diversas presiones políticas que se presentan.

El contexto de desarrollo es tal que existen realmente muy pocas oportunidades de combinar exitosamente una eventual bonanza económica con proyectos interesantes y con recursos humanos competentes capaces de transformar la realidad en pro del beneficio común, el progreso y el desarrollo. Cuando la combinación es factible y se logra consolidar es cuando se requiere hacer las grandes y profundas inversiones de tipo estructural que producen la transformación y que estan vínculadas a dotar de infraestructura básica para la competitividad las cuales se traducen en:
  • Tecnología para el aprovechamiento de recursos y comunicaciones para el desarrollo
  • Infraestructura directa para la competitividad con puertos, aeropuertos, carreteras electrificación, agua, desague, energía y polos de desarrollo articulados
  • Conocimiento para liderar efectivamente la mejora de la calidad y el contenido educativo como factor fundamental de la transformación humana
  • Ciencia, tecnología e innovación para generar la base de la gestión del conocimiemnto, el aprendizaje y el cambio que se requiere para la competitividad.
  • Puesta en valor de la cultura y la marca país como base de valor agregado exportable sobre la base del orgullo nacional local.
Como podemos apreciar la política como la conocemos mantiene siempre una fuerte dosis de influencia en las decisiones técnicas del sistema público y aunque a veces esto es frustrante, no significa que todo esté perdido pues esa es justamente una oportunidad que no podemos desperdiciar y debemos aprovechar para articular de manera razonable un alineamiento asertivo en la esperanza que los interéses y el esfuerzo político sintonicen coherentemente con la necesidad de desarrollo, bienestar y progreso que todos merecemos.   

viernes, 24 de mayo de 2013

Verificación vs Validación

Cuando se revisan sistemas de gestión es bastante común encontrar confusión entre los términos y el uso de verificación y validación como instrumentos de gestión. Este breve artículo intenta reducir las diferencias semánticas y acercar una explicación más clara de la naturaleza de cada una de ellas. Para ello haremos una breve definición práctica:  
La verificación es un mecanismo de comprobación para segurar la conformidad de los requisitos del producto o servicio con respecto a su diseño y desarrollo antes de su entrega al cliente y lógicamente mientras están bajo el alcance de nuestras operaciones. Los procesos son sometidos a verificación para determinar la conformidad del producto o servicio que va a ser entregado al cliente
La validación es un mecanismo de comprobación para asegurar que el producto o servicio satisface los requisitos para los cuales fue diseñado y es conforme respecto a su aplicación de diseño o uso previsto que solo puede realizarse después que se ha completado el producto o servicio.  

En la organización y en la industria suele haber mucha confusión con respecto a los términos verificación y validación pues ambos parecen ser similares por su naturaleza como mecanismos de comprobación pero la realidad es que son a la vez muy diferentes en cuanto al objetivo de la comprobación y también en cuanto al momento en que pueden ser comprobados para asegurar conformidad.
La comparación es simple, por un lado tenemos que mientras en la validación lo que se busca es comprobar la adecuación al uso del producto o servicio, en la verificación en cambio lo que se busca es comprobar el cumplimiento de los requisitos del producto o servicio. De igual forma la verificación puede hacerse con los procesos en la propia organización y antes de su entrega al cliente mientras en la validación la comprobación solo puede hacerse después debe haber completado el producto o servicio. En ese contexto en la validación el papel del usuario o cliente es fundamental pues es el propio usuario o cliente quien valida la conformidad de uso del producto o servicio entregado por la organización. Las organizaciones hacen importantes esfuerzos por validar donde sea posible incluso antes de la entrega para asegurar esta conformidad de uso de manera correcta.
Tanto la verificación como la validación constituyen importantes esfuerzos de control para asegurar la conformidad en productos y servicios siendo parte integral de los sistemas de gestión en los cuales las personas calificadas conducen este esfuerzo hasta lograr mejoras significativas que reducen la variabilidad y proporcionan mayor efectividad en la gestión y en el consecuente desempeño generando como consecuencia una mayor calidad para los productos y servicios que van a los mercados.

viernes, 17 de mayo de 2013

Trasparencia y valores empresariales


Las condiciones cambiantes del mercado, los cambios en la manera de hacer negocio, la búsqueda de nuevos socios para relaciones de largo plazo, los nuevos escenarios de contexto, las nuevas reglas de gobierno corporativo, la experiencia empresarial con el cliente, la cultura de valores en la empresa y la ética personal y profesional de los colaboradores se combinan y coexisten en la necesidad global de una mayor transparencia y mejores controles al acceso a información privilegiada de los ejecutivos en las organizaciones empresariales.

A lo largo de la historia podemos recordar los grandes fraudes empresariales generados a partir de conductas anti-éticas que originaron etapas de amplia crisis económica y corporativa a nivel global donde algunos ejecutivos obtuvieron efímeramente astronómicos ingresos de corto plazo a partir de la información privilegiada de las compañías que administraron haciéndose ricos mientras sus corporaciones quebraban. Este proceso presenta como consecuencia el cierre de agencias, empresas y la persecución de ejecutivos para aplicarles sanciones civiles y penales algunas de las cuales aún están por resolverse a pesar del tiempo transcurrido.

Como se sabe, los ejecutivos de las empresas tienen acceso a información técnica interna de las mismas que el mercado no necesariamente conoce y que no es del dominio público en lo que se denomina “información privilegiada”, la misma que si es utilizada en forma incorrecta o malintencionada puede beneficiar directa o indirectamente a ciertos individuos o grupos de individuos en perjuicio de otros. Es por ello que se requiere que los ejecutivos de las organizaciones puedan actuar en forma ética y desempeñen sus actividades con la mayor transparencia posible.

La transparencia en el acceso y el buen uso de la información se vuelven críticos en la gestión tanto para mostrar los anuncios de mercado a nivel de posibles nuevos proyectos, cambios, modificaciones o logros alcanzados en la compañía, cuanto para proveer al regulador y al mercado de información correcta, veraz y verificable de manera efectiva. El proceso es simple, se requiere transparentar las cuentas con información contable auditada a disposición del público que lo requiera, comunicados de prensa y anuncios de mercado para inversionistas potenciales con el debido sustento y respaldo demostrable.

El problema de fondo sigue siendo un problema de valores. Los valores están cada vez más escasos y las reglas morales de dominio personal y profesional se ven cada vez más relajadas en los actuales ejecutivos. Es necesario un “shock de valores” que retome las raíces de la cultura del valor personal que logre formación profesional a partir de la formación personal y familiar de los nuevos ejecutivos ya que el trabajo como siempre empieza por casa. Solo buenas personas podrán dar origen a buenos profesionales con valores que puedan guiar la excelencia empresarial para lograr una mayor competitividad en las organizaciones.

miércoles, 15 de mayo de 2013

¿Cómo gerenciar el crecimiento empresarial?

 
El crecimiento de las organizaciones es difícil de gerenciar porque la receta no se encuentra en manuales ni libros. En realidad no existe una receta única pues cada organización tiene una distinta naturaleza y escala empresarial que la hace única y diferenciable en el mercado. El reto del crecimiento plantea superar una importante cantidad de restricciones para las cuales debemos estar convenientemente preparados y que podemos describir de la siguiente manera:

  • Restricciones comerciales y de mercado
  • Restricciones de diseño operacional
  • Restricciones tecnológicas
  • Restricciones de recursos humanos
  • Restricciones logísticas
  • Restricciones económicas y financieras
La primera restricción es de tipo comercial y de mercado ya que no todos los emplazamientos funcionan igual y los mercados tienen una naturaleza distinta con variantes y especialidades muy particulares a las cuales debemos adaptarnos. El mercado responde de maneras diversas tanto al producto como al servicio o a la experiencia del cliente dependiendo del contexto, la naturaleza cultural, la etapa del ciclo de vida de la oferta, el grado de conocimiento del cliente y las condiciones  en las cuales la oferta se propone para agregar valor. Superar esta restricción implica una fuerte dosis de conocimiento y aprendizaje hasta alcanzar el resultado deseado.

La segunda restricción es de diseño operacional, es decir. ¿Es el diseño del modelo de negocio u operación lo suficientemente flexible para ser replicado? ¿El método puede replicarse?, ¿Qué tanta flexibilidad tenemos para reproducir nuestros procesos? ¿La réplica puede funcionar correctamente en un nuevo contexto? Son algunas de las interrogantes que surgen para poder hacer crecer nuestras operaciones de manera correcta y sostenida.
La tercera restricción es de naturaleza tecnológica, es decir ¿podemos mantener y superar nuestros estándares de calidad y operación con la tecnología actualmente disponible? ¿La tecnología que tenemos es suficiente para sostener el crecimiento del negocio en los nuevos mercados, escenarios y contextos?. Estas interrogantes nos llevan a comprender mejor nuestra capacidad tecnológica haciéndonos conscientes de su potencial y limitaciones para el crecimiento.
La cuarta restricción es una de las más importantes porque como comprenderán el crecimiento de las organizaciones implica entrenar equipos altamente competitivos que puedan replicar el modelo de negocio en nuevos contextos, escenarios y mercados. Este proceso es uno de los más complejos y en los que menos se trabaja en las organizaciones. El reto consiste en crear cuadros organizacionales con potencial de crecimiento para replicar las operaciones actuales de la mano siempre de un líder experimentado en el equipo que pueda lograrlo. El problema más grande es quizá la enorme resistencia natural a enseñar que muchos de los especialistas tienen por temores internos o por problemas en el sistema de recursos humanos que no han logrado ser superados. Sin embargo la organización puede preveer la formación, capacitación y entrenamiento adecuados de recursos humanos a nivel estratégico, táctico y operativo para obtener la competencia profesional necesaria de manera que cuando el crecimiento es planeado se puede lograr configurar equipos de trabajo y cuadros organizacionales altamente calificados y competitivos para sostener el crecimiento del negocio sin mayores complicaciones.
La quinta restricción es de naturaleza logística ya que no todas las cadenas de suministro funcionan igual en todos los contextos y se requiere un aprendizaje para nivelarlas y llevarlas hacia un estándar que combine calidad, tiempo de ciclo, servicio, costo y precio de manera apropiada para sostener el crecimiento. Las restricciones logísticas implican la búsqueda de nuevos canales, redes de distribución, proveedores y socios con los cuales se debe establecer nuevas relaciones beneficiosas de largo plazo para sostener el crecimiento deseado.
Finalmente tenemos la clásica restricción económica-financiera para disponer a tiempo de recursos de capital que puedan financiar el crecimiento sea a partir de recursos propios con nuestra generación de caja o apalancamiento con crédito, emisión de deuda, venta de acciones u otros instrumentos que el mercado ofrece para financiar el crecimiento cuando se presenta la necesidad.

lunes, 13 de mayo de 2013

La fiebre provocada por el precio alto de los metales

Las compañías mineras son organizaciones que están diseñadas fundamentalmente para el control del costo de las operaciones puesto que el precio es siempre una variable no gestionable para las minas, dado que el precio de los metales queda normalmente definido por el mercado internacional dándose como consecuencia escenarios maravillosos de precios altos combinados con escenarios muy escalofriantes de bajos precios internacionales y caídas dramáticas del precio que logran originar las denominadas crisis de los metales en un comportamiento cíclico hasta hoy no previsible.
En ese contexto, es increíble como los altos precios de los metales hacen que los ejecutivos de las empresas mineras empiecen a sufrir mareo de abundancia aumentando exponencialmente los gastos, creciendo desmedidamente en las oficinas del corporativo e incrementando gerencias y subgerencias en la organización hasta el absurdo más completo con el uso de avionetas en vuelos privados, autos con choferes dedicados, largos viajes corporativos, costosas reuniones y grandes eventos muy alejados del negocio y de las operaciones que lo fundamentan.
El problema empieza cuando llegan el momento de enfrentar la dramática realidad (ese momento siempre llega porque como dice la frase: no hay lonche gratis),  entonces ocurre un sinceramiento en el precio de los metales y los precios llegan a su valor real de mercado empezando la crisis para las compañías mineras. En este momento de precio bajos es cuando se tiene que enfrentar la realidad, reducir el exceso y recortar el tamaño del equipo corporativo, incorporar políticas de austeridad, reducir el gasto y ajustar a la organización hasta alcanzar un tamaño saludable que le permita sobrevivir.
La crisis de los precios bajos de los metales también trae un consecuente freno en las nuevas inversiones o un retraso significativo de los proyectos en particular aplicables a aquellos que se encuentran en la etapa de proyecto e incluso en la etapa de ejecución pues la crisis retrasa los proyectos de manera casi inmediata. Los proyectos nuevos y las ampliaciones son postergadas, reprogramadas o simplemente canceladas.
La sobrevivencia en tiempos de crisis es una condición extrema no rutinaria que requiere que la organización cuente con gerentes con particular experiencia, conocimiento y personalidad para sobrellevar el cambio y asimilar asertivamente las transformaciones que lo acompañan.  La gerencia requiere contar con amplio conocimiento, firmeza y decisión para enfrentar el momento de la manera más inteligente manteniendo vivo el foco de valor en la organización. El papel del gerente es crucial y de su desempeño y el de su equipo, dependerá la manera como la organización atraviese la crisis y pueda convertirla en una verdadera oportunidad para la organización.
Es necesario estar convenientemente preparados para las condiciones cambiantes del mercado logrando articular una organización liviana que pueda hacer frente a la crisis y pueda superar los peores escenarios de precio bajo de los metales para sobrevivir en este mercado de manera satisfactoria.

miércoles, 1 de mayo de 2013

Condiciones para la innovación



La innovación solo será posible si logramos desarrollar de manera sostenida condiciones que la estimulen, promuevan, conecten y permitan su desarrollo en todos los niveles de la esfera personal, social y empresarial. La innovación requiere que la creatividad se ponga en acción para hacer cosas nuevas que puedan tener un impacto comercial o utilitario exitoso de amplio beneficio para todos.

Lograr la innovación va a implicar esfuerzos para los cuales no necesariamente estamos preparados. La pregunta que surge automáticamente es: ¿estamos realmente preparados para la innovación?. Lamentablemente la innovación no puede ser sostenida si solamente esperamos que se logre de milagro por un chispazo de abundancia intelectual aplicada o si esperamos  que de la nada aparezca una innovación radical producto de alguna genialidad particular como la historia nos muestra. Al contrario la innovación no aparece sino que debemos buscarla y ello requiere actitudes y competencias para las cuales no necesariamente estamos preparados.

Las personas piensan erróneamente que la innovación va a surgir de la nada, se presenta sola o es producto de algún evento genial de inspiración cuando alguien desarrolla algo que puede ser de utilidad. Nada más lejano de la realidad, pues la innovación se da casi siempre por un esfuerzo que combina un 99% de trabajo y 1 % de inspiración y genialidad que traduce en cambios concretos sobre la realidad el llamado chispazo intelectual. La historia nos demuestra que si queremos desarrollar innovación de manera sostenida requerimos trabajar en un sistema que sea capaz de producir innovación de manera articulada permanente y sostenida en el tiempo a partir de la adición de pequeños procesos de innovación incremental generando los espacios para lograr innovaciones radicales cuando las condiciones son propicias para su desarrollo. 
  
En ese contexto, si revisamos cómo funciona el proceso de innovación, descubriremos que la innovación tiene un motor principal y una poderosa razón de ser en la necesidad. Es exactamente la necesidad la que mueve a nuestra especie a hacer los cambios. Sin embargo es extraño como pretendemos que la persona que innova sea la misma que tiene la necesidad, la misma que se imagina el problema, la misma que idea la solución y la misma que intenta resolverla o desarrolla los mecanismos para superarla creando en el camino nuevos productos, nuevos servicios y nuevas experiencias. En el extremo del colmo incluso pretendemos que sea la misma que tenga la capacidad para comercializarla hasta alcanzar el denominado éxito comercial que califica si la innovación es o no valiosa para las partes interesadas. Pretendemos todo ello sin darnos cuenta que la clave es la conectividad y la conexión de equipos de personas que puedan aportar cada componente de manera que pueda articularse una nueva solución ante la presencia de un integrador competente que tenga la capacidad de combinar recursos para innovar.

Es difícil tener articulada la idea completa pues no hay una formula definida para la innovación. Incluso es discutible si existe un modelo para la innovación (los modelos del mercado suponen que la innovación es modelable como los modelos lineales Push de empuje de la tecnología, los modelos Pull de tracción de la demanda o los modelos combinados no lineales como el de Kline u otros más modernos, pero ¿realmente existe un modelo para innovar? O solo es una buena aproximación teórica que intenta reflejar la realidad en un modelo estudiable académicamente hablando) por lo que solo podemos lograr una aproximación concreta a lo necesario para lograrla. Este esfuerzo requiere lograr las condiciones que permitan y faciliten la innovación, a la vez de conectar a las personas apropiadas que combinen las características antes descritas (usuarios que tengan las necesidades, personas creativas para diseñar soluciones, técnicos que puedan implementarlas con fundamento y empresarios que puedan comercializarlas con éxito). Es una combinación virtuosa que exige un matrimonio necesario y urgente entre sociedad, universidad y empresa que aún no se logra consolidar en la práctica y que requiere de esfuerzos para desarrollarse de manera apropiada, efectiva, productiva y rentable con gran beneficio para todos.