miércoles, 31 de octubre de 2012

¿Cómo lograr competitividad en la industria?

 
La competitividad en términos simples es la capacidad que tienen las personas, organizaciones, empresas y países para aprovechar sus particulares ventajas comparativas y transformarlas en una ventaja competitiva que les permita tomar una mejor participación en el mercado. Este concepto general es bastante profundo pues requiere que miremos con agudo detalle nuestras capacidades clave, podamos reconocerlas e integrarlas a nuestras actividades y modelo de negocio para transformar nuestras ventajas comparativas y diferenciadoras en ventajas competitivas que agreguen valor y nos conduzcan a una mejor posición en los mercados. 
La competitividad debe lograrse bajo fundamentos operacionales que procuren lograr garantizar efectividad de las operaciones (combinación de eficiencia y eficacia del ciclo de producción y operaciones) concentrándose en las fortalezas internas de la organización con igual énfasis que en las oportunidades que el mercado ofrece para el desarrollo de las operaciones. Esto supone la aplicación de un fuerte enfoque de gestión de procesos, una gran dosis de liderazgo y un permanente estímulo a la creatividad e innovación que permita reducir la variabilidad y obtener calidad a tiempo y en forma efectiva.
Para lograr obtener competitividad en la industria se requiere una transferencia de valor hacia el cliente, las partes interesadas y hacia los accionistas de la industria como conjunto en forma simultánea. Esto significa que la manera más apropiada de reducir el precio para los clientes incrementando a la vez el margen de contribución para la industria consiste en eliminar a los intermediarios que no agregan valor en la cadena de suministros y reducir a la vez las ineficiencias en los procesos que la industria contiene.
La eliminación de la intermediación innecesaria manteniendo la especialización propia o tercerizada hace que procuremos estandarizar las materias primas, insumos, productos y servicios de entrada para generar los productos y servicios finales que serán entregados al cliente en las condiciones de calidad pactadas. Este proceso implica acercarse directamente a los fabricantes y/o distribuidores mayoristas  procurando establecer relaciones creativas e innovadoras mutuamente beneficiosas de largo plazo con la firma de contratos más estables que permitan abastecer volumen a precio competitivo y en forma oportuna para integrar el ciclo de producción.
De igual forma la reducción de las ineficiencias en el proceso implica preguntarse si es que lo podemos hacer más simple, más sencillo, más seguro y más rápido por lo que se requiere continuamente cuestionarse si las actividades que desarrollamos en los procesos son o no necesarios, si sirven o no para agregar valor a la siguiente etapa del proceso y si contribuye o no a la generación de resultados concretos en la ecuación de valor del negocio. Es en realidad una continua revisión de capacidades y necesidades la que origina un cuestionamiento que abre paso a la reflexión, el análisis y la toma de decisiones para el ajuste debido o el cambio para lograr la mejora en las organizaciones.
La verdadera competitividad industrial se logra también a partir de la innovación en productividad empresarial agregada en la medida que las organizaciones empresariales apliquen técnicas innovadoras de productividad en sus propias operaciones se logra una competitividad agregada de toda la industria como una consecuencia con efecto inmediato en los resultados. 
En ese contexto la competitividad industrial puede alcanzarse si logramos diferenciarnos lo suficiente en función a transformar en activos nuestras capacidades personales, profesionales, organizaciones y de producción industrial y empresarial combinándolas para innovar en nuevos mercados, con nuevas aplicaciones y con el sello diferenciado de aprovechar nuestras ventajas comparativas frente a otros productores en el mercado internacional. Pero esta rueda virtuosa requiere activarse con la participación conjunta del Estado, la empresa privada, la universidad, los investigadores, los gremios empresariales y la sociedad para acercar mercados a nuestras ofertas comerciales y desarrollar en el tiempo una industria de alto valor agregado.
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lunes, 29 de octubre de 2012

Programación de producción en operaciones mineras



La programación de producción en las operaciones mineras es un proceso especializado que se desarrolla en el contexto del diseño de mina con la finalidad de lograr un alineamiento entre las metas de producción acordadas con el mercado y las restricciones geotécnicas, tecnológicas, operacionales y de recurso con las que cuentan los gerentes de operaciones para obtener la mejor mezcla programable para producción de mina.
El programa maestro de producción establece valores definidos de tonelaje y ley para extracción de mina, valores que deben ser consistentes con el Plan de Minado de largo y mediano de la operación minera de manera que podamos balancear el ciclo de la mina y minar la ley de reserva. El programa refleja las restricciones a las cuales se ve sometido el planeamiento cuando se requiere secuenciar actividades para logra la mejor mezcla de producción en el menor tiempo y con los mínimos costos.
En la programación de producción se debe tener en cuenta que no todos los tajos tienen la misma importancia en cuanto a su contribución tonelaje-ley al programa de producción por lo que existirá ciertos tajos que pueden hacer la diferencia al momento de lograr completar el programa satisfactoriamente. A estos tajos se les denomina tajos reguladores y requieren una especial importancia para que el ciclo de minado sea continuo y fluido en su operación diaria, balanceando la producción de los tajos operacionales comunes en donde puede eventualmente presentarse dificultades y restricciones que no siempre es posible preveer a tiempo por lo que es necesario tomar las debidas precauciones.
En general el proceso de programación maestra requiere alinear las necesidades de producción previstas en el plan de minado con las restricciones operativas que la mina presenta y que se ajustan diariamente en función al avance de las operaciones. El manejo de las restricciones y las condiciones particulares de la operación son las que definen el ajuste que los ingenieros de la mina deben efectuar para mantener el ciclo de manera productiva y el cumplimiento con los programas ofrecidos a la gerencia internamente y al mercado como cliente global.

Las operaciones mineras a nivel mundial han introducido severos cambios en sus mecanismos de planeamiento con la utilización de poderosas y muy eficientes herramientas de software bajo programas comerciales licenciados (aunque también existe versiones de software libre que ejecutan para pequeñas minas la mayoría de las funciones de un software comercial) que permiten modelar tridimensionalmente desde la carga de taladros con la configuración del modelo de bloques (block model) hasta los planes de minado y programas de producción de mina. Estos programas determinan exactamente la cantidad a extraer en la combinación correcta de tonelaje y ley para secuenciar las actividades de la mina de los diversos tajos de operación, pudiendo perfectamente flexibilizar o ajustar las restricciones para lograr la programación más eficiente posible sobre la cual los ingenieros de operaciones y la operación misma pueda desviarse de manera profesional para obtener el mejor desempeño lograble en la operación de la mina.
El resultado de ejecutar una programación de producción sobre la base de nuevas tecnologías logra una diferencia significativa frente a los métodos de planeamiento tradicional, sin embargo es necesario indicar que siempre dependerá mucho de las competencias que tenga el equipo profesional de operaciones para utilizar eficientemente las herramientas que la tecnología provee para la industria minera. En esto influye fuertemente el liderazgo del equipo que la gerencia de operaciones pueda ofrecer para hacer la diferencia.

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viernes, 26 de octubre de 2012

Productividad de las operaciones mineras

 
La productividad es la relación existente entre el producto y los recursos, la misma que debe ser incrementada conforme avanza la curva de aprendizaje, la experiencia, la creatividad en la operación y la innovación necesaria para lograr su mayor incremento generando como consecuencia un aumento inmediato de la competitividad personal, profesional y empresarial con beneficios para toda la industria.  
La productividad minera se expresa en forma de producto generado sea por toneladas extraídas de mina (TM/hombre-guardia), por metros de avance en las exploraciones y desarrollos (m de avance/hombre-guardia), por producción de finos (onzas/kW-h-turno) o en general productos (toneladas de concentrado, onzas finas, etc.) vs recursos (agua, energía, materiales, reactivos, recursos humanos, capital, tiempo, etc.) debiendo buscar cual es la métrica apropiada de productividad para cada operación minera en particular para sus actuales condiciones de operación y calcular la productividad total cuando se depende de múltiples factores en forma simultánea.
Existen múltiples factores que afectan la productividad y la gran mayoría son factores gestionables por la gerencia de operaciones desde el campo incluyendo la aplicación de los métodos de minado, la plataforma de suministro logístico, la manera de organizar y liderar los equipos, la adecuación de los perfiles de los equipos, la articulación con los proveedores y fabricantes a los cuales los proveedores representan, el grado de automatización y mecanización de la operación y la gestión de la información que se requiere para desarrollar el ciclo en forma continuada, productiva y segura. Estos factores son parte de la ecuación de gestión diaria del ingeniero de minas a cargo de la operación y constituyen una responsabilidad de la gerencia de operaciones de toda compañía minera.
En este contexto multifactorial la productividad minera puede alcanzarse rápidamente en la medida que logremos reducir el tiempo del ciclo de las operaciones del proceso minero, logrando extraer mayores cantidades de mineral con los mismos recursos humanos, tecnológicos, operacionales y financieros. De igual forma la mecanización se ha convertido en uno de los motores del incremento de la productividad en las operaciones mineras logrando mayores producciones en menores tiempos de ciclo con mayor seguridad para los colaboradores. La única restricción hasta hoy no superada para determinadas actividades de mecanización son las condiciones geotécnicas del macizo rocoso que no permite mecanizaciones a gran escala en algunos casos muy particulares.
El ciclo de extracción de mina se compone principalmente de la secuencia de procesos en bombeo, perforación, voladura, ventilación, relleno, carguío y transporte cuyos componentes pueden ser secuenciados para generar un tiempo de ciclo de producción apropiado a la naturaleza y escala de la operación minera de manera que pueda lograrse la mayor productividad posible. Recordemos que el tiempo de ciclo se compone de tiempos de espera, tiempos en tránsito, tiempos de procesamiento y tiempos fuera de cola para la entrega del material, producto o servicio al proceso siguiente. De estos tiempos, el único tiempo que agrega realmente valor es el tiempo efectivo de procesamiento que es el que debemos procurar tenga los recursos apropiados para un desarrollo seguro y efectivo. El resto de tiempos, lamentablemente no agrega valor y por lo tanto requieren ser reducidos a su mina expresión técnica viable bajo la responsabilidad operativa de los ingenieros de minas de manera que podamos lograr una operación efectiva y segura en el marco de una industria minera altamente competitiva.
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miércoles, 24 de octubre de 2012

Indicadores de gestión de proceso en la industria minera

 
Los indicadores de gestión son esencialmente métricas que permiten controlar los procesos de la organización y reflejar su desempeño. La clave está en encontrar indicadores gestionables que sean apropiados y sobre los cuales se pueda tomar decisiones para mejorar el desempeño de cada proceso. El riesgo de caer en la medición de todo lo que existe en la empresa, solo genera ineficiencia, eleva los costos y no agrega valor al negocio. Por esa razón es tan importante una cuidadosa y selectiva selección previa de los indicadores que realmente representan el comportamiento de los procesos y sobre los cuales la gerencia de la operación pueda actuar en forma efectiva y segura para mejorar el desempeño de la industria minera.
Los indicadores que utilizamos en la minería pueden ser pre-concurrentes, concurrentes o post-concurrentes según la parte del proceso que se está midiendo a la entrada, en la transformación o en la salida de productos o servicios a otros procesos o hacia el cliente final. A continuación presentamos a manera de ejemplo, algunos de los principales indicadores que se usan en la operación de la industria minera:
Indicadores de perforación: (metros perforados­/hombre-guardia), (kg de acero de perforación/hombre-guardia), etc.
Indicadores de voladura: (m3 mineral /disparo), (kg explosivo/TM mineral), etc.
Indicadores de carguío: (TM cargadas/hora-máquina), (m3 cargados/hora), etc.
Indicadores de transporte: (costo/km-TM), (gal D2/TM transportada), etc.
Indicadores de ventilación: (m3 aire/persona-turno), (tiempo de ventilación/tiempo del ciclo), etc.
Indicadores de bombeo: (galones bombeados/kw-h-turno), (galones bombeados/hora-máquina de bomba), etc.
Indicadores de chancado: (kw-h/TM chancada), (TM chancadas/turno), etc.
Indicadores de sostenimiento: (pernos Split set/metro de avance), (m3 schotcrete/metro de avance), etc.
 
Indicadores de molienda: (kw-h/TM molida), (kg bolas de acero/TM molida), etc.
Indicadores de concentración: (kg de reactivo/TM mineral), (TM de concentrado/TM mineral), etc.
Indicadores de lixiviación: (gr NaCN/Onza de oro), (m3 de solución recirculada/kw-h-turno), etc.
Indicadores de fundición: (kg doré/kw-h-turno), (Kg fundentes/Kg doré), etc.
Indicadores de mantenimiento: (MTBF: Tiempo promedio entre fallas, MTTB), (MTTR: Tiempo promedio para reparar), (Índice de disponibilidad mecánica de equipos), etc.
Indicadores de seguridad industrial: (Índice de Frecuencia), (Índice de Severidad), (Índice de Accidentabilidad)
Indicadores de gestión ambiental: (m3 agua/Onza), (kw-h globales/TM), (Kg residuos sólidos industriales/TM de concentrado), etc.
Indicadores de relaciones comunitarias: (% de empleo local en la mina), (% de compras locales), (proporción de proyectos de desarrollo nuevos), etc.
Indicadores del negocio: EBITDA/Onza, Cash Cost/Onza, Capex/Onza, etc.
Como puede apreciarse la mayoría de las métricas están concentradas en medir la relación entre la entrada y la salida de cada proceso o en otros casos en el rendimiento en función al principal recurso utilizado para lograr desarrollar el proceso. En este contexto el juego de indicadores que la organización requiere puede ser muy amplio y depende en todo momento de la naturaleza y escala de cada operación por lo que es muy importante planificar previamente y si es posible desde el diseño una adecuada selección de los mismos que permita garantizar una mejor gestión sobre los procesos en los cuales estamos involucrados. La clave es lograr la mejor combinación posible para garantizar la mayor rentabilidad operacional, ambiental, administrativa, financiera y social con el menor riesgo posible y la mayor productividad efectiva.
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lunes, 22 de octubre de 2012

7 Funciones de la Gerencia de Seguridad Industrial y Medio Ambiente


Las funciones de la gerencia de seguridad industrial y medio ambiente están enmarcadas en el proceso general de administración y gestión empresarial aplicada al manejo de riesgos por medio de procesos típicos de planeamiento, ejecución, control y retroalimentación que pueden ser sintetizadas en las siguientes funciones clave:
  • Planeamiento
  • Institucional-Regulatoria
  • Capacitación y Entrenamiento
  • Seguimiento Monitoreo y Medición
  • Inspección, Auditoria y Revisión
  • Consultoría y Asesoría
  • Comunicaciones
La función Planeamiento es la que permite incorporar variables de seguridad industrial y medio ambiente al diseño de los procesos, la ingeniería, la construcción y la infraestructura de los activos de la organización asegurándose que esta incorporación permita reducir los riesgos de mediano y largo plazo desde el proceso de diseño y planeamiento de las operaciones.
La función Institucional-Regulatoria es la que permite desarrollar vínculos con la autoridades en el estricto cumplimiento de la leyes y reglamentos vigentes aplicables al negocio de manera que puedan interactuarse con la autoridad respectiva por medio de informes, reportes, auditorias o fiscalizaciones que deban realizarse para garantizar el cumplimiento legal regulatorio de las actividades y procesos de la organización.

La función Capacitación y Entrenamiento es la que permite gestionar la transmisión de contenidos y conocimiento especializado en materia de seguridad industrial y medio ambiente con la finalidad de lograr la competencia profesional de los colaboradores involucrados en puestos de trabajo vinculados a peligros, riesgos o aspectos ambientales significativos. Es necesario indicar que la gestión y responsabilidad  de contenidos antes descrita no implica duplicar la responsabilidad general de formación, capacitación entrenamiento y sensibilización  a cargo de los departamento de recursos humanos de la organización.
La función Seguimiento, Monitoreo y Medición es la que permite identificar y registrar el desempeño de la variables de proceso relacionados a seguridad  y medio ambiente de manera que puedan evidenciarse y observarse las variaciones naturales del proceso y advertirse de manera preventiva las variaciones no naturales cuando se excede los límites de control establecidos en los procesos, dejando la oportunidad de tomar acciones correctivas frente a las desviaciones reales que puedan presentarse con la finalidad de mantener los niveles de riesgo bajo control.
La función Inspección, Auditoria y Revisión es la que permite desarrollar los esfuerzos de control por medio de procesos de revisión sistemáticos y documentados que permiten establecer potenciales de mejora y acciones correctivas en distinto nivel organizacional al interior de los sistemas de gestión y constituyen el motor de los procesos de mejora.
La función Consultoría y Asesoría es la que permite alinear el enfoque con las distintas áreas y procesos de la organización de manera que la inclusión de variables ambientales y de seguridad industrial sean parte inherente, explicita y formal de los controles operacionales vigentes que la organización debe desarrollar para obtener el producto o servicio que entrega hacia el mercado y los clientes.

La función Comunicaciones es la que permite transmitir la información relevante en condiciones normales, anormales y de emergencia en forma oportuna y efectiva a través de mecanismos de comunicaciones internas (horizontales entre colaboradores pares y vertical entre jefes y subordinados) y comunicaciones externas (con la partes interesadas como vecinos, instituciones, reguladores, comunidades, clientes, accionistas y el público en general) de la organización con la finalidad de dar respuesta a sus inquietudes, y procesar sus requerimientos, reclamos y quejas.

Como podrán apreciar las funciones de la gerencia de seguridad industrial o medio ambiente son siempre similares a las funciones naturales de la gerencia de riesgos y a las funciones particulares que toda gerencia de gestión debe contener para asegurar administrar la operaciones de la industria bajo niveles de riesgos razonables.

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viernes, 19 de octubre de 2012

El Código del Cianuro en la minería moderna


Existen muchos mitos acerca del cianuro que utiliza la minería para la extracción del oro y lo primero que le viene a la mente de la persona común es la terrorífica imagen de una calavera con dos huesos cruzados como un sinónimo de veneno o material de alta peligrosidad. Es cierto que se trata de un material altamente tóxico caracterizado como material peligroso que requiere los más altos estándares de seguridad y protección ambiental, motivo por el cual ha sido ampliamente investigado y diseñado de manera profesional para proveer la mayor seguridad y protección humana y ambiental respecto a su manejo y utilización industrial.
 
Recordemos que el cianuro también se produce naturalmente a partir de la acción de bacterias, hongos y algunas algas existiendo de manera natural como mecanismo de protección en mayor o menor concentración en algunos productos como las cerezas, almendras, lentejas, soja, sal, café y beterraga entre otros muchos siendo además insumo principal en las industrias de resinas, plásticos, farmacéuticas e industria química en general así como en la elaboración de productos como el nylon, pinturas, adhesivos, esmaltes entre los principales además de su uso selectivo en la industria minera de extracción de oro.
El cianuro es el principal reactivo de la industria minera aurífera a nivel mundial ya que a pesar de su peligrosidad química no existe un material sustituto que pueda ser equivalente en términos de eficiencia operacional, comercial y racionalidad ecológica en términos de seguridad en comparación con materiales de mayor peligrosidad como su predecesor el mercurio utilizado en los antiguos procesos de amalgamación entre los principales a ser considerados en comparación relativa.
El cianuro que utilizamos en la minería es principalmente cianuro de sodio y se presenta de manera estable bajo la forma de briquetas sólidas (parece azúcar gruesa o cristales gruesos de sal) de color blanco o blanco humo, las cuales vienen fuertemente protegidas en bolsas dobles de polietileno debidamente cerradas e insertadas en cajas de madera las cuales están protegidas, selladas y rotuladas. Estas cajas son dispuestas en contenedores cerrados con la rotulación del caso y trasladados a las minas en camiones plataformas de cama baja que circulan por las carreteras con protección policial y el equipo de seguridad ambiental de la unidad minera responsable en todo el trayecto desde el momento de su salida del puerto hasta su llegada a la mina con reglas claras y precisas de mantener velocidad controlada, circular durante el día solo con luz natural, doble chofer, dormir fuera de las ciudades o zonas habitadas en el trayecto y reportarse a la mina cada dos horas desde su salida del puerto hasta su llegada a destino para la mayor seguridad que pueda proveerse a cargo de la empresa minera.

La preparación del cianuro requiere la aplicación de procedimientos específicos de seguridad y la participación de personal especialista debidamente calificado con lo cual por medio de equipos se logra una mezcla estable para dar origen a la solución cianurada que actuará en la operación de lixiviación. El proceso de preparación de la solución cianurada se inicia cuando las briquetas de cianuro se mezclan con una solución de agua con cal (se usa agua con cal para obtener un pH elevado) en exceso básica para evitar la formación del peligroso ácido cianhídrico, obteniéndose una mezcla perfecta y estable denominada solución cianurada.      
En términos simples, la lixiviación es el proceso que permite extraer un sólido de otro sólido en un medio líquido, para entender el proceso imaginemos por un momento un dado con sus puntos sumergido en un vaso de agua, ahora imaginemos que extraemos los puntos del dado bajo la superficie del agua y los separamos por el solo contacto con el medio líquido. Eso es exactamente lo que ocurre con el proceso de lixiviación, es decir ahora el dado representa el mineral de cabeza, los puntos representan el oro que contiene cada tonelada de mineral y el medio líquido ahora es una solución cianurada donde el cianuro actúa selectivamente para separar el oro del material inerte por medio de una reacción química. En el proceso se obtiene oro y una solución cianurada residual a la cual denominamos solución barren que debe ser nuevamente enriquecida y luego recirculada para evitar perder tan cara solución en un circuito cerrado que nos permite extraer oro de manera segura a costos razonables.

El Código del Cianuro fue creado a partir de la creciente preocupación de los gobiernos, la industria, los fabricantes, los usuarios, los operadores y la opinión pública  por asegurar una gestión responsable de toda la línea de vida del cianuro desde su manufactura, almacenamiento, transporte, preparación, utilización y desecho de manera ambientalmente segura y responsable. Se trata de un instrumento de carácter regulatorio no legal que constituye la respuesta de la industria responsable para una utilización segura de este importante material reactivo. El Código es administrado por el Consejo Internacional de Metales y el Medio Ambiente (ICME) admitiendo empresas y organizaciones como signatarios que se comprometen a ser auditados cada 3 años de manera independiente con criterios internacionales de auditoria para verificar el cumplimiento de los 9 principios y 31 normas de procedimiento que se requieren para obtener la certificación bajo este importante estándar de referencia internacional. Mayor información de referencia puede ser encontrada en http://www.cyanidecode.org

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miércoles, 17 de octubre de 2012

Gestión por procesos en la industria minera

 
El enfoque de gestión de procesos es relativamente nuevo en la industria minera peruana a pesar de su larga data de aplicación industrial a nivel mundial y ello se debe principalmente a la fuerte estructura y enfoque gerencial de la administración tradicional fundamentada en áreas, superintendencias o departamentos. Sin embargo actualmente las organizaciones mineras han flexibilizado su estructura organizacional vertical para pasar a una estructura más horizontal donde se privilegia el trabajo de equipo y la cooperación entre las áreas lo cual genera el escenario perfecto para desarrollar el enfoque de gestión por procesos a lo largo de toda la industria minera. 
  
Como sabemos los procesos de la industria son secuencias de actividades interrelacionadas que transforman ciertas entradas y recursos en salidas específicas de producto o servicio que tienen un mayor valor intrínseco que las entradas que los generaron. En el camino se da una transformación que sigue determinadas reglas (opera bajo controles operacionales específicos), tienen un propietario diferenciado que es transversal a la organización tradicional y se involucra en ellos a proveedores, colaboradores y clientes para desarrollar el producto y los servicios.
En esta categoría las operaciones unitarias tradicionales (perforación, voladura, carguío, transporte, etc.) trascienden en su extensión más completa a procesos del negocio como el minero siempre y cuando se extiendan en la línea de vida de sus actividades incluyendo el momento de la compra o adquisición de materiales, insumos y servicios, la manera como se almacena, se transporta y se acondiciona para el uso seguro, la utilización misma durante la conversión y la manera como se desecha los sobrantes y residuos del proceso. Por ejemplo para obtener un metro perforado el propietario del proceso perforación es responsable de asegurar por medio de la organización tradicional, ventajas competitivas en la compra del acero de perforación y en los materiales y maquinarias utilizadas incluyendo la operación misma con el uso eficiente de sus recursos disponibles hasta entregar un metro perforado con la mayor productividad en términos de metro perforado por hombre-guardia.     
Para entender mejor estos conceptos exploraremos un poco las 6 características principales de los procesos como son la repetitividad, variación, valor, horizontalidad, continuidad y dominio. La primera de ellas es la repetitividad que implica que los procesos están diseñados para repetirse en forma permanente en distintos turnos, horarios y unidades de tiempo o ciclos lo cual hace justamente una gran diferencia entre procesos y proyectos la cual se explicita claramente cuando observamos que los proyectos tienen una línea de tiempo definida con un principio y un final claramente diferenciado que puede ser ajustado durante su desarrollo. Los procesos en cambio son continuos y repetibles en el tiempo hasta que el ciclo del negocio lo permita. La segunda característica es la variación que es una consecuencia natural de la repetitividad ya que la variación es la que surge como consecuencia de repetir el proceso (nunca hay dos voladuras iguales ni dos perforaciones iguales) por lo que existe variación cada vez que el proceso se repite y esta variación es natural siempre que se encuentre dentro de los límites de especificación (legislación, regulación o mejor práctica industrial de referencia) siendo no natural cuando se encuentra fuera de dichos límites. De hecho la variación no natural es el gran enemigo de los procesos y requiere de acciones correctivas para normalizar el proceso dentro de un escenario competitivo y seguro.

La generación de valor es sin duda la clave de cualquier proceso, si las salidas no tienen un mayor valor intrínseco que las entradas hasta podríamos sospechar que no se trata de un proceso. Es decir para que haya proceso debe haber valor agregado de todas maneras. Por ejemplo un m3 de material cortado por voladura tiene más valor que un m3 sin cortar antes de la voladura por lo tanto la voladura agrego valor y por ende es un proceso claramente definido.
La horizontalidad de los procesos es la característica que los hace transversales a la organización tradicional y requiere de todas maneras que el propietario de proceso desarrolle liderazgo lateral para articular con los colaboradores y los responsables de todas las áreas involucradas con el proceso para sacarlo adelante con la mayor productividad y seguridad.

La continuidad de los procesos es la que permite articular las distintas actividades que componen el proceso para poder secuenciarse de la manera más apropiada para obtener el producto o servicio que el proceso configura y finalmente el dominio que es la característica que agrupa los factores que determinan la calidad del proceso incluyendo el ajuste inicial, el tiempo, los componentes, los colaboradores y la información que los procesos integran para producir un resultado concreto que le agregue valor a la organización.
El enfoque general de gestión por proceso permite establecer una nueva forma de liderazgo en el trabajo de equipo mejorando los procesos de forma integral y compartiendo responsabilidades clave para estimular la competitividad. Esto permite y facilita la oportunidad de ser creativos e innovadores en colaboración con los proveedores, operadores, integradores y clientes para aportar valor para el proceso minero con importantes resultados para la persona y la organización.
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lunes, 15 de octubre de 2012

El papel de la escuela rural en las Comunidades campesinas



Para un nadie es un secreto que los maestros de las escuelas rurales más alejadas son un referente de opinión de primerísimo nivel con amplia legitimidad frente a la Comunidad. Muchas escuelas son utilizadas incluso como locales comunales para reuniones de distinta índole cuando las escuelas no operan. La escuela es una institución importante al interior de la Comunidad. Sin embargo los niños que deberían ser el centro de nuestra atención muchas veces son considerados en un segundo plano y los enfoques educativos de la Comunidad se concentran en otros aspectos siendo aun grande el número de niños que no asisten al colegio por diversas razones. Es muy conocido que muchos maestros han tenido incluso que enfrentarse con algunos padres de familia que no quieren enviar a sus hijos a la escuela. La escuela representa la única oportunidad de salir de la pobreza y enfrentarse al mundo para lograr el desarrollo. El conocimiento es la única herramienta que permite lograrlo.
Es muy triste ver como las escuelas más alejadas están abandonadas. La infraestructura no es buena, el frio gana los interiores y los baños no llegan a los estándares mínimos aceptables para una condición humana digna y justa. Las aulas de las escuelas rurales más alejadas han sido acondicionadas con el mayor esfuerzo de los padres y maestros y no se cuenta con apoyo para mejorar la situación. Los niños debe caminar distancias de hasta dos o más horas para llegar a la escuela mas cercana y la alimentación que reciben es insuficiente para lograr mantenerse atento durante las horas de clase. En ese contexto la escuela rural mas alejada mantiene grandes carencias.

Pero la infraestructura no es el problema principal, el problema tiene varias aristas y la más importante es el contenido que se pretende enseñar a nuestros niños. El contenido que muchas veces llega distorsionado por los interlocutores y en muchos casos no permite transferir conocimiento de manera real.  Mas complejo aún pues no se trata solo de contenidos hay un gran problema con los maestros también. Estos están muy mal pagados, reciben poca retroalimentación y escaza capacitación docente con lo cual por más buena intensión que exista no se cuenta con las competencias necesarias para enseñar y transmitir conocimiento en forma correcta. De igual forma las plazas no siempre han sido cubiertas y varios grados deben juntarse para recibir clases en común limitando los contenidos que pueden transferirse. En este contexto, la empresa privada de los alrededores tiene una  extraordinaria oportunidad para contribuir decididamente a hacer la diferencia mediante los programas de responsabilidad social empresarial.
La contribución de la empresa privada no puede ni debe reemplazar el papel de Estado ausente. Al contrario es una gran oportunidad para generar una articulación virtuosa que asocie al Estado con la Comunidad, los padres de familia y la empresa privada en beneficio de los niños. La empresa  privada puede contribuir cubriendo plazas temporales de maestros hasta el que el Estado las pueda asumir en sus programas regulares, contribuyendo además con los materiales para hacer la infraestructura necesaria por medio de trabajo compartido con las Comunidades. La empresa privada puede acercar programas tecnológicos para usar las escuelas por las tardes y capacitar técnicos de las comunidades logrando cooperar en el desarrollo de los programas de educación tecnológica. La empresa puede ser el catalizador para el desarrollo que logre hacer que la presencia del Estado se convierta en una pronta realidad en los lugares donde más se necesita. 

El resultado del proceso de contribución compartida entre las Comunidades, los padres de familia, la empresa privada y el Estado es el desarrollo y fortalecimiento de escuelas verdaderamente exitosas donde los programas educativos estén libres de ideologizaciones y se  concentren en la transmisión del conocimiento para lograr niños con educación de calidad como activo principal. La educación genera progreso, promueve la reflexión positiva, estimula el análisis, genera creatividad e innovación aplicada al entorno y mejora a las personas dotándolas de conocimiento e información para su desarrollo. Esta es una extraordinaria oportunidad para todos.
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viernes, 12 de octubre de 2012

Relaves valiosos, una nueva oportunidad para cerrar operaciones antiguas



Los altos precios de los metales, el aumento de la recuperación metalúrgica por nuevas tecnologías y la cada vez más complicada operación exploratoria (restricciones sociales, climáticas y económicas) han permitido que hoy tengamos una coyuntura de gran cantidad de depósitos de relave antiguos existentes que tengan mayor ley de finos que lo que los geólogos de exploraciones están encontrando en sus campañas de exploración en la búsqueda de nuevos yacimientos. Suena paradójico pero en el Perú aún existen relaveras que tienen un promedio de 6 a 8 gramos de oro por tonelada que además ya esta chancada y molida con lo cual puede recuperarse de manera sencilla y económica para obtener metal fino comercial que puede pagar un apropiado costo de cierre de las mismas de manera ambientalmente segura y en cumplimiento de la normativa actual de cierre de minas.
Recordemos que casi todas las relaveras antiguas (si es que se les puede llamar así pues antes eran solo desechados en la quebrada más cercana) pertenecen a una época pre-ambiental donde el cuidado del medio ambiente no estaba considerado en la ecuación del negocio y por lo tanto constituyen buena parte del pasivo ambiental que la minería del pasado aun nos deja y que fue operada principalmente por el Estado peruano y algunas transnacionales que operaron en el Peru durante años los principales yacimientos mineros locales. 
 
Esta es una gran oportunidad para cerrar en forma segura una cantidad importante de relaveras antiguas que hoy pueden pagar su estabilización geoquímica y física de largo plazo con los ingresos generados por el metal fino que puede ser recuperado. Es como si pudiéramos reciclar el residuo para volverlo a confinar solo que esta vez en forma segura y bajo las nuevas reglas de seguridad ambiental que el mercado exige. Esto pone en valor muchas operaciones antiguas algunas de las cuales ya  habían sido abandonadas y otra que se encontraban como un foco contaminante que debía ser cerrado.

Recordemos que el pasivo ambiental de las operaciones mineras en el Perú supera los 32,000 millones de dólares si solo consideramos los más de 7,500 pasivos identificados formalmente por el Estado hasta el año 2012 y para el cual se cuenta institucionalmente solo con una fracción insignificante de fondos presupuestados que ni siquiera van a alcanzar para los estudios de ingeniería que deben desarrollarse previamente al cierre de cada pasivo ambiental.  El tema es complejo y guarda todo el pasado de operaciones intensivas de la antigua industria minera peruana cuando los temas ambientales no eran parte de la ecuación de negocio y donde el principal minero era justamente el Estado Peruano y algunas transnacionales que hoy no existen o ya no operan en el Perú.
Afortunadamente la naturaleza ha realizado su trabajo y muchas de estas operaciones antiguas en gran medida abandonadas, se han estabilizado geoquímicamente en el tiempo de manera natural y no todas son un peligro geoquímico pero si aún físico y con mayor razón visual ya que el impacto visual de muchas de estas operaciones antiguas es impresionante. De igual forma con mucha pena vemos como la minería informal incrementa este pasivo ante la vista y paciencia de las autoridades cuyo esfuerzo es totalmente insuficiente para controlar este flagelo contaminante que no agrega valor, no genera impuestos y daña el medio social y ambiental de nuestro país.

La minería formal moderna opera bajo estándares internacionales donde la variable socioambiental es la primera en la ecuación de negocio y tanto el desmonte como los relaves son debidamente confinados de acuerdo a sus características particulares para  una disposición segura que garantice una estabilidad geoquímica y física de largo plazo así  como una recuperación del paisaje cambiando el impacto visual como producto del cierre de mina.

El hecho de poder recuperar metales finos de los relaves e incluso de depósitos de desmonte confinados con leyes altas porque antes los cut-off eran más altos debido a los precios internacionales del metal que ahora puede ser recuperado para dar paso a un cierre ambiental y socialmente seguro, esto permite una gran oportunidad para lograr avanzar a disminuir el pasivo ambiental minero que aún tenemos. El Estado, la empresa privada y los actores sociales pueden descubrir esta oportunidad y realizar proyectos conjuntos en asociaciones publico privadas para lograr avanzar en estos cierres de operaciones antiguas generando ingreso ambiental y bienestar en el camino.

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martes, 9 de octubre de 2012

10 razones para innovar en Minería



La minería es una actividad altamente especializada que genera los materiales y productos necesarios para sostener el crecimiento que articula la construcción, producción, comercialización y tecnología de nuestro tiempo para convertirse en progreso y bienestar para la humanidad. La minería es el motor del crecimiento industrial en todos los lugares donde opera y es a la vez el espacio perfecto para realizar innovaciones que pueden transformar nuestra manera de ver el mundo. La innovación en minería no es nueva, se ha transformado y modernizado la industria, sin embargo aún queda mucho por hacer y desarrollar, los retos están aún pendientes y la expectativa es enorme por lo que existe un gran espacio para la innovación en toda su extensión.
La industria minera tiene serias y poderosas razones para innovar. A continuación presentamos las 10 principales razones que constituyen una necesidad y una motivación para innovar en el sector minero:

1.    La necesidad de reducir la accidentabilidad en la industria

2.    La aparición de nuevos materiales y reactivos 

3.    El cambio tecnológico de los sistemas de planeamiento y control

4.    La especialización en la búsqueda de competitividad empresarial

5.    La presión de los mercados y el nuevo inversionista público

6.    La presión social de las partes interesadas

7.    La necesidad de utilizar eficientemente el agua y la energía

8.    La necesidad de generar una menor cantidad de residuos

9.    La creciente mecanización y automatización de la industria

10.  El cambio de la función gerencial y el nuevo management

La necesidad de reducir la accidentabilidad en la industria minera para administrar un nivel de riesgo tolerable y reducir la exposición de las personas de manera que puedan desarrollarse operaciones seguras para las personas, la infraestructura y el ambiente. Esta es una de las necesidades más estudiadas y donde se espera se puedan producir las mayores innovaciones en la industria minera.
La aparición de nuevos materiales y reactivos incluyendo la biotecnología y nanotecnología que hoy permiten hacer rentable la extracción de bajas leyes de mineral permitiendo recuperaciones extraordinarias e incluso poniendo en valor los antiguos materiales de desecho como las relaveras o desmontes con leyes de mineral que antes eran desechadas. La clave de los nuevos reactivos está enfocándose en su característica degradable y amigable con el ambiente a la vez de altamente efectiva para los propósitos industriales de su diseño.
 
El cambio tecnológico de los sistemas de planeamiento y control que ha permitido hacer más eficientes y eficaces las operaciones mineras con la utilización de software de geoestadistica y planeamiento minero que permite modelar de antemano los cuerpos mineralizados y definir con mayor exactitud el planeamiento operativo de la mina utilizando la menor cantidad posible de recursos, reduciendo los tiempos y dimensionando las opciones para lograr mayor productividad operacional.
 
La especialización en la búsqueda de competitividad empresarial es la que ha permitido el desarrollo de proveedores y contratistas altamente especializados que se encuentran en un proceso de continua mejora de métodos, técnicas, procesos, productos y servicios para el sector minero en todas las etapas de su ciclo de vida de operaciones, financieras y de administración. Es una fuente incesante de innovación donde se espera con gran expectativa los mayores desarrollos del futuro de la industria minera.

La presión de los mercados y el nuevo inversionista público que demanda transparencia en la información, auditabilidad de los resultados e independencia de los reportes técnicos con mayor rigurosidad en el control de calidad de las operaciones y el registro transparente de los resultados de la geología de exploraciones y las operaciones de producción minera que hoy presionan para la innovación operacional, administrativa y financiera  en el sector.
La creciente presión social de las partes interesadas que presentan demandas de inclusión frente a las actividades extractivas de la industria minera y en las cuales la empresa debe articular con el Estado y las Comunidades de manera creativa para desarrollar relaciones de largo plazo que permitan el crecimiento, progreso y bienestar para todas las partes interesadas.

La necesidad de utilizar eficientemente el agua, la energía y los recursos disponibles para garantizar la sostenibilidad ecológica de largo plazo de la minería en los lugares donde opera. Este es el escenario donde se presentan los mayores retos tecnológicos para la creatividad e innovación en la industria minera.
La necesidad de generar una menor cantidad de residuos para minimizar el impacto ambiental de las actividades de la extracción minera y el procesamiento metalúrgico principalmente en la gestión y tratamiento de desmontes y relaves que es donde se presentan importantes retos tecnológicos que generan grandes oportunidades para la innovación en la industria.

La creciente mecanización y automatización de la industria que ha permitido mejorar drásticamente la productividad de la operación minera con el uso de maquinaria, equipo y software que permite una mayor extracción y procesamiento continuo en escalas diferenciadas que incrementan la producción con el uso de menores recursos humanos, tecnológicos y financieros.
La necesidad de aprovechar el cambio de la función gerencial y el nuevo management que permite el desarrollo de nuevas relaciones organizacionales en la empresa minera, una mayor horizontalidad en las relaciones entre los colaboradores, un trato profesional y personalizado así como un nuevo liderazgo gerencial que estimula la participación colaborativa de las personas innovando en los métodos y procesos de gerencia y gestión para desarrollar competitividad empresarial.
Como puede apreciarse las razones son muchas y poderosas siendo evidente la enorme necesidad de innovar en el sector minero. En este escenario solo queda plantearnos algunas de las preguntas más comunes que puedan servir como impulsor de la innovación necesaria y que deberían resolverse por medio de los nuevos métodos, productos y servicios que la innovación puede proveer y son básicamente las siguientes:
¿Cómo lograr hacer la operación minera y metalúrgica sin utilizar agua?
¿Cómo perforar con mayor velocidad sin exponer al personal?
¿Cómo hacer exploraciones sin afectar los terrenos superficiales?
¿Cómo obtener el corte con dilución cero?
¿Cómo lograr reducir el desmonte a cero?
¿Cómo lograr un sostenimiento seguro sin utilizar madera?
¿Cómo extraer el agua de los relaves y reinyectarla al circuito minero?

La necesidad de innovación es francamente obvia, los retos están planteados, así que debemos ser creativos, empezar a estudiar, probar, desarrollar y lograr obtener nuevos, modernos y exitosos métodos, productos y servicios que permitan el desarrollo futuro de la industria minera. Innovemos ahora!

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lunes, 8 de octubre de 2012

Estructura de costos en las operaciones mineras



Como es de conocimiento general, el precio de los metales es una variable que los mineros no podemos controlar pues depende del mercado internacional y para todos los efectos no es un valor gestionable por la empresa minera. En ese contexto la efectividad de una organización minera depende en gran medida de cuan bien pueda gestionar su costo de operación. En las siguientes líneas esbozamos una estructura general para diferenciar estos costos de operación de modo que podamos gestionarlos apropiadamente.

El costo de operación de una unidad minera en operación puede ser desagregado en los siguientes componentes:
  • Costos de Gestión Geológica
  • Costos de Minado
  • Costos de Procesamiento
  • Costos de Servicios Generales y Administración
  • Costos de Sostenibilidad (Seguridad, Calidad, Medio Ambiente y Relaciones Socio-Comunitarias)
  • Costos Legales, Contractuales y Regulatorios

Los costos de gestión geológica son necesarios para reponer las reservas que la mina extrae y la planta consume de manera que podamos darle ciclo de vida a la mina en el mediano y largo plazo. Estos costos incluyen las perforaciones, galerías y circuitos de avance, renta de equipos y camionetas, planilla de campo, pago a las comunidades para acuerdo exploratorio, consultoría geológica, reportes geológicos, equipo de protección personal para exploraciones, licencias, permisos, comunicaciones, campamento, energía, agua, alimentos y otros costos relacionados que pueden ser generados para reponer reservas a la operación minera.

Los costos de minado son aquellos en los que se incurre para obtener el mineral de cabeza que va a alimentar la planta de beneficio. Estos costos incluyen la planilla de mina (operadores y supervisores), costos de limpieza, remoción, almacenamiento y protección de suelo superficial, pagos a contratistas, renta de equipos, costos de excavación, relleno, bombeo, perforación y voladura, ventilación, sostenimiento, carguío y acarreo además de explosivos, accesorios de voladura, energía y servicios a mina así como costos relacionados al stock de materiales y herramientas necesarias para la operación de mina.

Los costos de procesamiento son aquellos en los que se incurre para procesar el mineral de cabeza y convertirlo en concentrado o en metal fino dependiendo de la operación de beneficio e incluyen planilla de planta y servicios a planta, costos de chancado, trituración, molienda, bombeo, transporte en fajas, dosificación de reactivos, flotación, lixiviación, fundición y refinación así como los costos de laboratorio químico-metalúrgico, energía, stock de reactivos, gestión de relaves y otras facilidades de proceso.

Los costos de servicios generales y administración de servicio a las operaciones incluyen la planilla de administración de mina y planta, costos del equipo de protección personal de toda la organización de operaciones y procesos de campo, gestión de recursos humanos, reclutamiento, selección y contratación, entrenamiento, renta de camionetas, carros y equipos, combustibles, abastecimiento de energía, gestión de talleres y estaciones de mantenimiento, equipo y materiales de oficina, comunicaciones, licencias, permisos, consultorías, transporte de personal, supervisión, mantenimiento de vías de acceso a campamentos, costos de mantenimiento y operación de infraestructura de edificios, hoteles y campamentos, alojamiento, alimentación, sistemas (software y hardware) y seguridad civil entre los principales a ser considerados.

Los costos de sostenibilidad son necesarios para lograr calidad y competitividad en equilibrio con los colaboradores y el entorno que nos rodea. Estos costos incluyen costos de planeamiento, implementación y mantenimiento de sistemas de gestión de seguridad, calidad, medio ambiente y relaciones comunitarias abarcando programas de inspecciones, entrenamiento y consultoría especializada en seguridad minera así como costos relacionados con el equipo de respuesta a emergencias de la organización. Estos costos también incluyen costos derivados de sistemas de planeamiento, control de campo, inspección y costos relacionados al monitoreo ambiental, laboratorio de aguas, control de calidad ambiental, inspección, QA-QC, auditoria, revisión, seguimiento regulatorio y fiscalización minera, así como costos relacionados con los programas de relaciones comunitarias incluyendo donaciones, contribuciones, programas de apoyo, gestión de conflictos y costos derivados de los proyectos de responsabilidad social empresarial que la empresa deba desarrollar en los alrededores del proyecto o como consecuencia de sus operaciones.

Finalmente también se incurre en los costos de legales, contractuales y regulatorios, los mismos que incluyen impuestos locales, pago de regalías y derechos mineros así como los gastos legales y regulatorios derivados de las licencias y permisos, así como aquellos que sean derivados de los contratos que la organización ha suscrito.

Si bien la clasificación anteriormente desarrollada es una breve concepción de carácter general que requiere ser acondicionada y adaptada a la realidad de cada operación minera en particular, sin embargo representa una buena aproximación de cómo puede conceptuarse el modelo de costos de la organización minera. En ese contexto, la gestión de costos de una operación minera constituye un agregado variable de múltiples componentes gestionables que la organización minera puede administrar de manera profesional y consistente para ser competitiva en un mercado tan dinámico como el actual.


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